主管修炼

一、先别忙着做“正事儿”☆老板对你及本部门的期望所在？☆本部门现阶段的主要任务是什么？☆老板对目前本部门的工作满意度如何？☆他期望在哪些方面做改善和提高？☆前任主管的离职原因？☆你的职权范围是什么？1、沟通老板☆能够清晰明确地部署工作。☆强化个人责任，奖罚分明。☆鼓励发挥个人特长，重培养。☆充分信任下属。☆能替下属排忧解难，承担责任。2、了解下属的期望怎样的主管才是下属所期望的？☆加强本行业的专业知识。☆熟悉行业内的基本情况。☆看看公司近年的各项公开资料。3、做个专业的“实力派”二、塑造权威形象1、事事在先只有拿出“凡事在先”、“以身作则”的行动力和热情，才能让下属们士气高涨！2、独挡一面☆了解老板每一项任务的真正意图。☆自行解决职权范围内的问题，不要把它再推回给老板。☆汇报关键的问题，筛选掉无关紧要的信息，不用事无巨细。☆对有可能发生状况的问题，可以提醒老板重视。☆定期与老板交流，汇报工作成绩、工作计划。3、勇于担起责任☆在老板面前要果断、勇敢地承担起问题责任，推脱给下属只能让老板认为你用人不当，管理失职。☆与下属单独谈话，一起探讨错误的原因和处理办法，并安慰鼓励下属。☆外界对本部门下属办事不力的投诉，自己要承担一部分责任，不要一味地责备下属，应找适当机会与其恳谈，共同解决问题。4、散发人格魅力☆有事事在先的热情，做下属的行动榜样。☆对下属的过错尽量胸襟开阔，不要一味责备。☆出现分歧时，能求同存异，以大局为重。☆遇到突发事件、棘手问题，急躁、乱发脾气只能加剧问题的严重性，不如保持冷静，就事论事。☆对下属的努力表示肯定和鼓励，关怀下属，让下属充满干劲。5、多元化的知识结构☆一家现代化的企业主管，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂得专业以外的营销学、经济学、甚至社会学、心理学。☆一个具备专业管理眼光的管理者，下属自然而然地就会服从你、信任你；一个知识的拥有者，自然就会水到渠成地呈现经理人的权威。所以每天都要抽一点时间来补充多元化的专业技能。6、五种重要的管理能力☆激励的能力优秀的主管不但要善于激励员工，还要善于自我激励。A、激励员工如果下属都不发挥自己的才能去努力工作，就算主管本事再大，也孤掌难鸣！44对大多数员工来说，干劲源于那些与自身利益息息相关的事情。你无法影响员工的工作动机，但是你能影响他们有动机去做的事情。必须不断找到切实有效的办法去激励、团结你的下属，将他们的私人目的引入公司的整体利益，这样下属更愿意服从你的管理。操纵员工、让员工畏惧的方法，或者胡萝卜加大棒的策略往往收效甚徽，你必须不断激励、启发自己的员工，设定公平的业绩考核标准，抛除一视同仁的管理方式。B、激励自己作为主管，来自各方面的压力是可想而知的。自我激励是缓解压力的重要手段，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。☆控制情绪的能力职务越高，情绪就越不单单是自己的私事，它会影响到整个部门的员工。当你在批评一个下属时，也要控制好自己的情绪，尽量避免让下属感到你对他的不满，也不要在气头上找下属谈话。当然，有些优秀的管理者善于用生气来进行批评，言语不多，但效果十分明显，适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控制状态。☆幽默的能力幽默的管理者能使工作气氛很轻松，有助于保持下属最佳的工作状态。还可以利用幽默批评下属，既不会使下属感到难堪，又表达出批评的意思。当然，幽默不是讽刺，不要让下属误解你在讽刺他，会产生厌恶感，甚至对抗情绪。☆演讲的能力优秀的管理者应该有好的演讲能力，演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点，也就是煽动力。一个口才很笨拙的人，只要不断地去演讲，也会成为演讲高手。当然，演讲的对象不一定是很多人，可能只是自己的某个下属；演讲的场所也不一定是会场上，可能是与下属沟通时。☆倾听的能力如果一位感觉自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你该怎么办？训斥？摆事实讲道理？实际上你只需要认真听他倾诉，当他倾诉完，心情就会平静许多，甚至不需要你作出什么决定来解决此事。如果老板能成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。三、端正管理心态1、老板很善变？☆对老板的指示，不能仅局限于对字面或口头意思的简单理解，要明白老板此刻正处于怎样的需求。☆尝试着提出些你的补充意见或建议，看与老板的想法是否相符。☆清楚每项工作在整个工作中处于什么地位。☆明确自己是否在帮助老板实现他的目标。2、老板有错怎么办？☆当上司的决定和你的想法相左时，你可能会有如下的反应：A．拒理力争：固执地坚持自己的意见；B．照章办事：管他地错，跟自己没关系，谁让领导发话了呢；C．阳奉阴违：嘴上答应，暗地里地不实施。☆你不同的态度会令老板对你有不同的看法A．认为你目中无人，成不了大器；B．认为你只会讨主子喜欢，不可共商大事；C．认为你两面三刀，不可重用。☆其实可以委婉地处理你与老板的分歧A．委婉反对，恰当提出自己的建议；B．当你的建议依旧无效时，不要强行力争，应全力以赴执行老板的决策。C．当老板诚恳请你提出建议时，也要委婉建议，最终请老板做决定，千万不要忘乎所以地以为老板真让你做主，也许老板心里早有自己的主意。3、你是好的执行者吗？☆加强交注新主管遇到执行难，有这样两种可能：第一，你刚来，的确不了解状况和既有的工作方式；第二，工作要求和方向没错，但你没有和下属做好目标的沟通！你应该了解下属反对、不予执行的根本问题是什么？和下属一起分析执行项目时究竟会有什么样的困难，解决方法是什么。充分的沟通可以让下属对任务有较清晰的认识，同时主管也可以发现问题之所在。☆寻找突破口或者是这样两种阻力：第一，固有思维模式和操作方法的阻力；第二，下属利益受到威胁的阻力。长期以来固定的惯性思维，会使新主管布置的工作难以开展。首先需要花一些时间地任务做一番研究，需要哪些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，阻力的核心人物应采取什么手法应对。只有自己成竹在胸，才能有信心开展，其次，身先士卒，处处以身作则，以个人的领导魅力去说服那些抱有怀疑态度的下属。☆获得老板的支持不排除有人故意给新主管下马威，遇到这种情况，不配合的人员先不要重用，如果非用不可，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员，要先了取得骨干人员的信服和支持。如果为难你的人中还有骨干人员，那就要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意一要份量重，二打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对个别而且是可有可无的人员。但是，行动之前，必须得到老板的赞同，因为老板是你的成败得失评判的重量级人物。4、下属真的没有能干的吗？☆每个人都是在发展的过程中逐渐找到适合自己的道路，有时恐怕连他自己也不知道自己的潜有，多方位培养和锻炼他们，做一个有识人才、培养人才的伯乐。☆给每个下属充分发展的空间展示长处和优点的机会，给他们“你一定有”的信心。5、能力超载自己的下属拿他怎么办？☆不要担心自己的地位受到威胁，摆正自己管理者的位置。☆让有才华的下属充分发挥其才干，借助他人智慧来完成工作。☆展现“长者之风”，对其成功给予肯定激励。☆防范、压制不仅不能解决问题，而且还会使下属对你丧失信任，从而不卖力工作。☆以公司前途为己任，广罗人才，真心提拔人才，以提升部门整体实力。☆重视、重用优秀的下属，让他意识到自己的才能不会被埋没，从而更加努力的工作。6、无为才是有为？☆明知道也要假装不知道，这样才能获得更多情报。☆有能力但要藏三分。四、决策的艺术1、为“决策”过滤、排队☆先判断一下这件事是否在自己决策范围内，过滤无需自己决策的事情，或找其他人分担，节省宝贵的工作时间。☆对于自己决策范围的事情要按“轻重缓急”为他们排序：A．非常重要且紧急的事情。B．非常重要但不紧急的事情。C．不重要但紧急的事情。D．不重要也不紧急的事情。☆优先处理紧急且重要的事情，以此类推其他顺序。2、以利润为行动的指导方向优秀的管理者只会做1%的工作，但把99%的注意力关注于利润，根据他们独到的经验和判断力，做真正有提高利润的决策。至于实施的步骤、具体的工作，则可以由下属完成。3、循序渐进的革新决策☆提早自己的上班时间，让下属感受到新变化。☆适当与下属进行轻松谈话，了解他们对自己工作现状的看法，并暗示其会尽快解决存在的问题。☆深入分析本部门的状况，找出混乱的原因。☆召开下属会议，表明一些改革的动向。☆制定明确的工作任务进度，并制定相应的奖励标准。先别忙着罚，奖励积极的下属，反向督促懒散的下属努力工作。4、有条不紊做大决策☆先与老板通气，征求老板的意见与支持。☆跟关键性下属沟通，听取其建议。☆与有经验的下属共同拟订决策方案。☆把决策与可能带来的经济效益结合起来，并做出详细的报表分析。☆考虑决策的可行性：是否全面？是否最优？☆对于“确定型”决策要果断地做决定，不要妄想让每人个都满意。☆对于“风险型”决策，要准备好相应的应变方案，补救措施，留足余地，降低风险系数。☆对于“竞争型”决策，要充分了解竞争对手，利用自己的优势来攻克对手。五、用人的绝招1、让人来分担你的担子☆分析自己的工作担子到底有多重；罗到出来，筛选可以委派给别人完成的事情。☆分析下属哪个人可以独立承担，或者经过培养有能力承担。☆相信下属的工作能力，给他们表现自己的机会。2、慧眼识人怎样才能让对的人和对的事一一对应起来呢？☆可以用不同类型的工作测试下属，了解其能力强弱，并确认他擅长哪方面的工作。☆可以让下属用书面形式写出对自己职责的评论。☆具体任务要具体分析安排：A．紧急而且重要的工作，如果某个下属在此方面有很丰富的经验，可以把工作直接委派给他。B．紧急而且不重要的工作找不到适合的下属去做，这时需要自己完成；可以让下属担当你的助手，哪怕你不是很需要他，这是锻炼他的好机会。C．不重要不紧急的工作，即使不信任的人也可以训练他们完成这些任务。D．如果你希望下属将来能独立承担，在前期就需要多花些精力在他身上；3、灵活授权、监控进程☆怎样的主管才是下属所期望的？1、能够清晰、明确地部署工作；2、强化个人责任，奖罚分明；3、鼓励发挥个人特长，培养多样人才；4、充分信任下属的能力；5、能替下属排忧解难，承担责任。☆指示详略要灵活1.对领悟能力比较强的下属：避免过于详尽的指示。A．“你先做……再做……最后……”，如此详尽的指示会让下属产生“领导不信任他”的错觉；B．详尽的指示会使工作变得机械化，削弱下属的思考和判断能力；C．而让他明白这项工作的背景细节及要达到的目标，使其能自主判断自己下步该做什么。2.对于领悟力差，习惯机械式工作的下属，可将工作的步骤、细节描述清楚，避免其执行时出现问题。☆根据工作的重要性和下属能力进行授权A．充分授权：对非重要性、对错对全局影响不大的工作可以地下属充分授权，比如一些日常工作；B．弹性授权：对复杂而周期长的任务，下属能力又没太大把握，可采取弹性授权，也就是在任务的不同阶段授权的程度有所不同。自己掌握住至关重要的环节。C．制约授权：对待重要工作及容易出现差错的工作，把任务分割开，授要给相互制约的不同人员，避免出错。☆授权工作时尽量为下属留足发展空间A．对下属承担的工作，可给予适当的协助和支援；一旦发现错误，马上进行有效地干涉，千万不要犹豫；B．授权后要保证权责的一致性。4.你是效率低下的根本原因☆分工不明确如果每个下属都明确自己的岗位职责，就不会产生推诿、扯皮等不良现象。管理者应当随时根据实际情况地人员分工做出相应调整。否则滥竽充数的人，会导致他人心理不平衡，工作效率整体下降。☆没有工作标准工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，缺乏在照物，时间久了下属会形成懈怠情绪。工作标准要与考核联系起来，才能使人信服。☆事必躬亲事必躬亲，是对下属智慧的扼杀，长此以往，下属容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者☆多让下属参与公司的决策事务，满足他们自我价值实现的精神需要；赋予下属更多的责任和权利，留下施展自我的发展空间。5、找到下属的兴奋点☆让下属为他们自己工作如果下属想进修，给他机会去深造；如果