KRA、KPI体系设计

KRA/KPI体系设计二00八年三月主讲人张乃前目录一、两个重要的问题二、企业管理的几点思考三、什么是KRA/KPI四、KRA/KPI体系的价值五、KRA/KPI体系设计思路六、KRA/KPI设计步骤七、KRA/KPI设计方法一、目标与绩效管理1、目标：“它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个企业努力的结果”。目标指引组织成员的努力，它是一切管理活动中心和总方向，它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。主要责任者高层管理人员中层管理人员基层管理人员使命与愿景公司的总目标（长期战略目标）公司关键绩效目标各部门关键绩效目标个人关键绩效目标目标金字塔核心高层管理者如何将企业的愿景目标转变到每天的行动中去?如何监测企业目标完成的情况？如何保证企业目标的实现？如何管理或监控企业各个部门的运作？如何使企业的激励机制有利于培养员工正确的行为表现?如何使各级部门和员工的执行更加有效?…………2、几点困惑：3、绩效管理是落实企业目标的重要手段:以KRA/KPI模式为考核标准以计划管理、目标管理和预算管理为基础将复杂的计划管理、目标管理、绩效管理、绩效考核和管理优化等工作有机地融为一体，将繁杂的工作简单化为员工激励提供积极有效的依据通过员工的自我管理，实现企业工作目标的一种先进的管理方法绩效改进考核体系二、对企业管理的几点思考绩效需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石执行的效果需要检查和评价；建立衡量体系是管理者的首要责任之一管理希望量化，没有量化就没有测量量化的途径有哪些，如何量化？业绩量化——KRA/KPI行为量化——任职能力标准三、什么是KRA/KPI1、关键结果领域（KRA——KeyResultArea）是每个职位对组织贡献的重点领域实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面工作中重点抓的几项工作是关键的是反映最终结果的衡量职位关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效2、关键绩效指标（KPI——KeyPerformanceIndicator)是指标，不是目标目标＝指标＋程度＋时间例子：2006年公司销售收入达到12亿元举例:战略/目标公司级KRA/KPI、目标使命/愿景部门KRA/KPI、目标职位KRA/KPI、目标绩效行动绩效考核培训/开发薪酬激励监控/反馈绩效辅导能力提升3、KRA/KPI与人力资源管理其他模块的关系四、KRA/KPI体系的价值使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理1、关键绩效指标对员工的价值落实企业战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向2、关键绩效指标对管理者的价值“你不能度量它，就不能管理它。”------管理箴言五、KRA/KPI体系的设计思路1、KRA/KPI体系职位级部门级企业级企业愿景与使命企业战略/目标公司KRA/KPI部门职责部门KRA/KPI职位KPI职位职责少而精：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好层层分解：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来良好平衡：1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）2）财务与非财务相平衡可控制：1）在职责范围、权限内可以控制的2）指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的2、设计原则3、KPI设计角度•人员反应•成本•质量•数量•时间•KPI设计角度设计角度说明举例成本质量数量时间人员反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本……产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量……何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……可以观察到的客户及员工的反应程度?服务费用控制达成率单位成本降低率投入工时服务记录差错次数报表差错次数一次维修合格率处理客户投诉成功率客户拜访次数服务承诺达成率回款及时率统计项目按时完成率客户满意度客户投诉次数关键职位人员流失率举例KRA/KPI设计重点考虑几个方面战略与发展规划职位的关键职责职位在流程中所起的作用职位的输出结果4、KRA/KPI设计重点考虑的几个方面举例重点考虑的方面说明举例该职位的输出结果财务报表准确率数据差错次数该职位在流程中所起的作用该职位在流程中是什么角色？该角色扮演的如何？财务报表上报及时率该职位的关键职责该职位的关键职责履行的情况如何？采购及时率培训计划完成率该职位输出的成果是什么？输出成果的质量如何？部门KPI分解部门KPI中有哪些指标是可以直接分解和间接分解的？一次检验合格率工作计划完成率六、KRA/KPI设计步骤1、KRA/KPI体系设计步骤设计内容设计依据•公司层面KRA/KPI•公司目标、任务、要求•部门职责•部门KRA/KPI•上级目标、任务、要求•职位说明书•公司经营战略目标•董事会下达的愿景目标分析提炼公司层级的KRA/KPI设计部门级的KRA/KPI指标分解设计各职位级的KRA/KPI指标设计方法•鱼骨头法•图表分析法•直接分解法•间接分解法•关键职责提取法•流程提取法•直接分解法•间接分解法•关键职责提取法•流程提取法2、KRA/KPI设计步骤步骤KPI定义及计算公式明晰所属部门KRA/KPI明确该职位所属部门的KRA/KPI明确该职位对组织的贡献建立衡量该职位绩效结果的关键结果领域和关键绩效指标明晰关键绩效指标的具体涵义和衡量标准建立符合KPI设计原则的指标体系明确职位职责设计职位KRA/KPI确定KPI衡量标准KRA/KPI研讨、修改详细说明•确定每个关键结果领域•确定每个关键结果领域的关键绩效指标•明确部门KRA/KPI•明确职位职责•对KPI的定义及说明、计算公式进行详细的说明•确定每个KPI的衡量标准•部门内部组织职位KPI的研讨•对KPI进行修改、完善3、KRA/KPI研讨过程详细说明1、各部门负责人组织职位说明书的研讨,进一步明确各个职位的工作职责2、部门负责人对职位说明书进行审核确认3、顾问组进行辅导1、相关人员设计职位KPI初稿2、部门内部组织职位KPI研讨，进一步明确职位KPI的定义和衡量标准3、顾问进行职位KPI设计辅导，需要时参与研讨1、各部门相关人员进行职位KPI设计修改，对KPI、定义及说明、计算公式、衡量标准等进行详细说明和完善2、顾问组进行修改完善1、各部门负责人对所属部门的职位KPI进行审核确认KPI修改、完善部门组织研讨职位KRA明确职位工作职责导入培训上级主管审核1、顾问组进行职位KPI设计培训,详细讲解职位KPI设计的具体方法和步骤2、顾问针对疑难问题进行解答七、KRA/KPI设计方法1、KRA/KPI设计方法直接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI销售计划完成率销售计划完成率销售计划完成率职位级KRA/KPI间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润率费用控制率费用预算控制率职位级KRA/KPI净现金流量支出预算控制率费用控制率回款计划完成率应收款计划完成率关键职责提取法该职位主要职责1、负责开发项目的具体实施，保证项目的正常进行；2、组织开发样机制作，保证样机顺利通过验证；------项目计划完成率职位级KPI样机验证通过率流程提取法该职位服务的主要流程1、技术支持流程2、人员培训流程问题一次解决率职位级KPI考核一次通过率技术支持及时率2、KRA/KPI设计使用工具某公司采购员KPI职位KRA/KPI设计案例3、KRA/KPI使用图表说明KPI定义：1）对KPI指标作详细说明2)说明要易于被别人理解3)说明要准确、清晰、无误4)定义要与指标名称一致计算公式：1）用算术公式表示的KPI计算方法2)是对定义的更进一步明确标准配分：1）依据该KPI的重要性程度，所赋予的分值（或权重），所有KPI配分的总和为100分2)配分依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重3)配分依据：经验判断法、四分制对比法、十分制对比法、直接评分法数据收集责任部门/职位：1）提供该KPI指标值的部门和职位2）一定是最容易收集该数据的部门和人员3）收集职位一定是被公司信任的人员4）内部牵制原则5）数据收集人一旦发生造假，将受到严厉处罚6）假数据比没有数据更可怕收集周期：1）KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间2)用年度、半年、季度、月度表示，与考核周期相同3）收集周期要适当，要能反映绩效结果指标值：1）指标达到优秀、良好、达标、未达标程度的数据值2)首先确定达标值（公司认为必须达到的基本要求）3)确定依据为：公司目标要求、目前现状、分析差距及达成的可行性、要有一定的牵引性计分细则：1）指标值达到不同程度的计分标准优秀：标准配分的90%~100%良好：标准配分的80%~90%达标：标准配分的70%~80%未达标：在达标的基础上指标值每下降（上升）1%或1次(天），得或扣多少分关键事件：1）不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响2）在业绩考核期间对公司作出重大贡献或有过重大失误，一次性加（扣）多少分3）特别奖励的也可以在这里说明4、好的KPI应有以下几个特点•量化的•易于衡量可衡量性重大影响性•对公司愿景目标有驱动力与支撑力•突出重点的可操作性•可控制•可以计算平衡性•整体性•平衡取舍•支持上级指标具体性•明确定义及计算公式并易理解性质说明问题•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确具体、统一？•衡量标准及计分细则是否清晰准确？•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？•关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？•是否可以通过清晰的计算公式计算得出？•关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不关注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？•关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？