5-3 组织层级化

15-3组织层级化n组织的层级化与管理幅度n组织层级化与权力的配制n组织的层级化与结构的有机化一、组织的层级化与管理幅度1、管理幅度与管理层次的设计n管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数量。n管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。n管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。n英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。管理幅度的设计——理论n法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）认为，上下级关系可以分为三个基本类型：1）直接的单个关系，如上级S和下级A之间直接地、单独地发生来联系；2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，C=n〔2n-1+(n-1)〕,n为下属人员数。当n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080……管理幅度的设计——理论n管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的。影响管理幅度的因素1）工作的难易和复杂程度；2）管理者和下属的工作能力；3）授权的程度；4）工作条件（助手、信息沟通、地点）；5）组织在空间的分散程度（稳定性）；6）经营形势和组织发展阶段。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建管理幅度的设计—经验统计法n通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。管理幅度的设计——变量测定法n确定影响管理幅度的主要变量;n确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度;n确定各变量对管理幅度总的影响程度;n确定具体的管理幅度.以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。2、管理层次的设计——基本步骤1）根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次；2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次；3）按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次；4）按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。管理层次的设计n品种多样化、市场变化又较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营可以分为3个基本管理层次。n假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过程见下表88×8=6464×15=960……55×5=2525×5=125125×10=1250第一层第二层第三层第四层最多最少能够有效的管理人数管理层次14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人18645124096管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、管理幅度、管理层次与组织规模的关系1）管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。2）组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。3）管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。高耸型和扁平型组织n高耸型组织指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。n扁平型组织指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高耸型组织的优缺点n优点：①高层管理人能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，便于决策；④下属晋升的机会多。n缺点：①需较多的管理人员，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤遇到复杂任务难以胜任。扁平型组织的优缺点n优点：①信息传递速度快、失真少；②节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④有利于解决较复杂的问题；⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。n缺点：①对领导人的素质要求高；②领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；n1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。二、组织机构的运行——权力的配置n任务和责任明确之后，自然要对权力进行配置。n主要解决：集权与分权/授权/直线、参谋与职能/职权。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、组织中的权力n控制、影响、指挥他人的能力。“权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念。n种类：n专长权：专门知识、经验、能力n个人影响力：人格、背景、个人能力n职权：法定，与职位相关，制度权权力的来源n哲学家贝克认为：“权力最根本上是源于对死亡的畏惧，有史以来，人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人。”权力的来源n传统理论:权力是授予的.股东→董事会→CEO→…n接受理论：权力来自下属接受指挥意愿。n信息、关系（感情）、技能、资源、个人履历等都可能是权力的来源。一个人如何获得权力？n约翰.弗伦奇和伯特伦理.雷文认为有五种来源或基础：n1）强制权力：依赖于惧怕的力量。例如令员工停职、降级；安排不喜欢的工作任务甚至解雇员工。n2）奖赏权力：强制权力的反面。例如金钱、良好的评价、晋升、有趣的工作、友好的同事……。一个人如何获得权力？n3）合法权力：与职权同一概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。n4）专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。n5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋或个人特质。2、组织权力的分类n管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。n直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。在每一个链环处，拥有直线职权的管理者有权指挥下属的工作并无需征得他人同意而做出某些决策。n参谋职权：参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构或人员进行工作的权力。n职能职权：由高层管理者授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建不具指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；n从属于直线职权，因此直线职权是参谋职权存在和依附的基础；n直接对它的上一级领导负责；n只在其职权范围内行使。职权划分中强调n服从命令n一个上级n逐级指挥上级对下级可越级检查，但不可以直接（越级）指挥；下级对上级可以越级申诉，不可以越级报告。直线、参谋及其相互关系n“直线指挥，参谋建议”n冲突直线对参谋不满1）削弱直线权力：受约束，有意见，要商量办事；2）参谋是有专业知识，不了解实际情况；3）只建议，不负责任。参谋对直线不满1）得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；2）直线保守，排斥新观念，新思想；3）不提供资料，经费等条件却要求苛刻。所以，明确权利关系，直线注意提供情况，相互尊重，创造合作关系，共同目标。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建“直线有大权，职能有特权”n职能是直线权力派生的特定范围内的权力，可在职能范围内指挥其他部门或下属。n要严格限制职能权力：计划，组织，人事，财务等职能。3、授权与尽责——组织运作中的主要问题n上级给予下级一定的权利和责任，使之在一定监督下，拥有相当的行动权。n上级：指挥、监督n下级：汇报、完成任务n授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容：n（1）分派职责n职责——完成一项确定的任务所必须履行的义务。接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。n职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组等。（2）赋予职权n伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员等等。n“权责对等”原则：权责对等是授权过程的必然要求。（3）确立责任n如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与“向上负责”。n但是，无论如何授权，都必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负负该项工作完成好坏的责任。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建使高层摆脱日常事务；n提高下属责任心，发挥下属专长；n锻炼下属，培养人才。授权的原则n重要性原则；n适度原则；n权责一致原则；n级差授权原则。4、集权与分权集权与分权n集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。n分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。一个永恒的管理困境！戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：p（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大;p（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大;p（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大;p（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大.集权与分权的相对性n分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权；n集权的必然性：代表全体利益，保持组织行动统一性，否则组织解体。n绝对的集权与分权都是不可能的。影响集权与分权程度的主要因素n经营环境条件和业务活动性质；n组织的规模和空间分布广度；n决策的重要性和管理者的素质；n对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况；n组织的历史和领导者个性的影响。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建集权的好处：确保政策统一；保证政策执行高效率。n缺点是潜在的决策依赖性和士气的低落。n分权途径：制度分权；主管人员在工作中授权。n分权的好处：由许多人参与决策、实施控制，将提高管理的效率和效果；决策是通过整个组织做出的。n缺点是多人控制。集权与分权的平衡n适度的集权与分权：平衡n“放得开又管得住”n“收放自如”建立科学的决策体制，集权与分权相结合董事会、董事长最高决策层，对公司重大的投资拥有绝对决策权经理班子部门经理或分公司经理对其职能及权限范围内的决策行使权力在董事会授予的权限范围内行使决策权力授权授权n集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。n例如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建