主管的特质与内涵

-1–主管是劳心而非劳力者，是负责单位绩效成败的人，主管工作的特点为简短，片断与多功能，并且仍以艺术万分居多。〈一〉、主管的人质特性1．主管是劳心而非劳力者所谓劳心者乃指运用其心智，发掘潜在问题，进而深分析，提出解决对策者，劳力者乃指冯其天生神力，劳碌工作，而少用大脑思考问题者。孟子曰：劳心者役人，劳力者役于人。用现代语来说：劳心者（有企制力者，领导人）劳力者（无企制力者，被人领导）2．主管是人才而非人手企业之强弱乃是看其各类的异质[人才]（需用脑力去管理部属者）是否多与齐全，而不是只求[人手]（依照上司旨意办事的人）多/人多只是势众，但不一定能成事。3．主管不是主官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者，即非当官，就不能官大学问大的心态，头高并非一定实力强，若狐假虎威常会忘掉[我是谁]；尽管[学历]并非无用，但亦应凭真才实学的[学力]功夫，名益相符才是真主管，而非虚主管。一、主管的特质与内涵-2–4．主管是既管又理的人主管的角色不能再凭其至高无上的权威，气使人，管教漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理，注重理性和身教的方式管理员工，帮主管不只讲求管教，且应求治理，合法及合情。5．主管是负责单位绩效成败的人部门绩效成败的功过可以按九十：十的原则进行评判，若部门绩效优良，则百分之九十的成绩来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有百分之十，反之，若部门绩效不佳，则主管应负百分之九十的失败责任，员工只有百分之十的责任，把这个原则说得更明确一点，即：——有错则大过应由上往下记。——有功则大功应由下往上记。6．主管是综合各方关系的人企业主管是“两面人”扮演承上启下的两种角色，既要尽力而为，领导部属完成上级所交的任务，另一方面又要尽一级或职员的本分，设法争取上级甚至老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，经常会遭到[该说的不能说]、[不该说的又非说不可]的两难窘境，而有[主管难为]的切身感叹。同时，主管还是综合各方关系的人-3–图一：主管是综合各方关系的人〈二〉、主管的类别1．主管依头衔可分为行政首长，管理人员和督导人员三类。行政首长：亦称高阶经营主管，包括董事长、副董事长、总经理、副总经理等；这些人是企业的权力中心。管理人员：此层为公司的管理核心，身居承上启下的重任，职司分工与协调工作，主要人物包括经理、课长等。督导人员：属于基层的主管人员，职司企业营运的第一线工作，包括主任、组长领班等。2．主管按层级可分为第一层主管、第二层主管与第三层主管。3．主管按职位可分为基层主管，中层主管及高阶主管。上级主管与企业主其他平行单位主管主管人员各级幕僚人员直属与间接指挥人员-4–依头衔依职位依层级图二：主管的分类4．主管依表现可分为惟命是从型主管，干预部属型主管，专权独断型主管，鸭子干部型主管，外科医生型主管五种类型，实际上，依表现替主管分类最为合适。（1）、惟命是从型主管此类主管强调阶级与服从，对上面忠心耿耿，上司有所命令，则绝对服从，绝不怀疑与抗拒，并会向部属说明与要求达成任务，但也决不会主动做事，一切服从上司的指示行事，上司无行动，他不会自作主张，一切规曹随，以求不出事，这种主管极具权威式的人格特质。（2）、干预部属型主管此类主管并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关切工作进度，实则希望部属多向他请示，随时向行政首长高阶主管第一层主管管理人员中层主管第二层主管督导人员基层主管第三层主管-5–他报告，遇到这类主管，部属反而乐得清闲，有事则往主管身上推。（3）、专权独断型主管这种主管对部属无信心，自认自己高人一等，认为义给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权，有愿花时间指导部属，认为培养部属反而替自己制造竞争对手，故事必躬亲，封锁情报，不会将成就与部属分享。（4）、鸭子干部型主管此类主管是以不变应万变的守旧型人物，一切坚守程序规定，不会有创新作为，凡有新事例，大都采取不合作态度，且会阻挡别人多做事，认为这样会威及他的地位，其标准的口头禅是：[这些我们公司早就尝试过，结果证明行不通，不做也罢了]。这是标准的[企业公务员]心态。（5）、外科医生型主管这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题并以创意解决问题，不但有明确的目标意识，且注意大环境与顾客需求的变化，以充裕的情报来做综合判断，他会去探讨问题的真象，以求真正洞悉问题症结，再寻找解决对策。〈三〉、主管工作的内涵1．工作进度异常紧凑2．工作特点为简短，片断和多变。3．主管都是行动导向者，且特别谝爱口语沟通。-6–4．主管工作最大的危险是不能深入。5．主管工作仍以艺术成分居多。主管要扮演人际、资讯、决策三大角色主管的管理功能有规则、组织、指挥、用人、控制等五项。企业组织给予的正式职权与地位〈一〉、主管的角色1．人际关系角色（1）、头脸人物：指因职务呼地位上的需要，必须执行社交，法律及与礼仪式等任务。（2）、领导者：指要给部属明确的目标，激励员工士气及培养部属应有奖惩等。（3）、联者：二、主管的角色与功能人际角色★头脸人物★领导者★联系者资讯角色★侦测者★传播者★发言人决策角色★创新者★解决纷争者★分配资源者★谈判者-7–指主管各部门沟通与协调，不很是上级事平行部门主管都要与他们建立资讯通管道，主很是个联声针，其于上级、其他部门及外界关系建立在这种角色上。2．资讯角色传送资讯给部属主管为传播者主管为神经叫心告知最高当局或外界主管为发言人确认问题与机会集拟定计划的资讯主管为策略制定者经由联声者角色而获取外界资讯主管为侦测者经由领导者角色而获得内部资讯主管为侦测者-8–3.决策角色（1）、创新者：主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与把握机会，视自订定革新计划与因应措施。（2）、解决纠纷者。为当部门或部门发生冲突或重大危机时，主管要驻时挺身而出，负责解决问题。（3）、资源分配者主管要依优先秩序来分配部门的经费预算，重要职位的升迁以及个人的时间，要做适当的组织设计，以使部属适才适所。（4）、谈判者主管身负重责，与外界重要关系人做决定性的谈判。〈二〉、主管的管理功能规则知已知彼百战百胜控制追踪考核奖惩分明组织团队合作大家一条心-9–1．规则、知已知彼，百战百胜的功夫古人云：“凡事豫则立，不豫则废”规则是一种知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只是规则做得好，其他事就可顺利开展，规则的四大任务：（1）、评估外界环境情势的变化，分析有哪些趋势对自己而言是机会（有利），哪些是威胁（不利）规则乃是讲求如何运筹帷幄，化冲击与威胁为机会的功夫。（2）、了解本身有哪能些资源——自己的强处和弱点在哪里，以寻找安身利命的有利基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。（3）、建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标乃以对未来情势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所订的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和绩效衡量的准则。（4）、依整体目标再拟定部门政策方针与策略，以使人力，物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。2．组织团队合作，建立共识组织的目的就是要将一群乌合之众化成百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事心躬亲而要籍著“组指挥建立共识培养使命感用人知人善任适才适所-10–织设计”发挥团队合作之效，使整体大于个别之和。3．用人：知人善任，适才适所企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能水涨船高，其心智去规则去事，否则若不敢授权，尽已之力只能做些小事。用人要点：（1）人才靠培养，挖角不能共识（2）士为知已者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。（3）我们要用的是最适当的人，而非最好的人。（4）培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。（5）利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒”。4．指挥：建立共识，培养使命感部属是主管镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赐予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和切身感。主管指挥要注意：（1）身教重于言教，待人首重诚心（2）要有亲和力，使部属成为自己的信徒。（3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己。（4）力行“扬善于公堂，规过于私室”（5）奖惩须灵活运用，但应遵守多褒奖少斥责的原则。5．控制：追踪考核，确保成果-11–只有追踪考核，才能确保目标达到，规则落实，主管必须事先规定各种衡量基准，掌握情报回馈，才能掌握大局，达成任务。控制遵守原则：（1）祛除“亡羊补牢，为时未晚”的心态（2）重点管理，注意各种例外状况。（3）定期评估绩效，而非年终才算总帐。（4）评估标准明确具体，尽可能数字量化。（5）机会教育，吸取别人的惨痛教训。（一）、主管应具备的管理技巧。专业性的知识1．技术性技巧对专业性问题的分析能力专业工具及专业技术的纯熟使用用什么方式去看上司，同事和部属2．人际性技巧用什么方式去了解上司，同事和部属对自己的看法由算法和了解去采取怎样的作法从整个企业的观点看问题3．概念性技巧认清组织各功能部门间的相依性，只有密切配合，才有绩效可言部门与外界的关系4．诊断性技巧主管是企业医生，而不是救火队长三、主管应具有的能力和条件-12–〈二〉主管应具备的管理能力1．提出正确的问题洞察力拟定成功的策略2．对待别人敏感力培养强有力的文化3．开创未来无视力塑造卓越的未来4．预料变化应变力引导推行变革的努力方向5．执行改变集中力协助进行调视预测未来需求6．活在远景里忍耐力不急不躁冲向卓越的未来〈三〉、主管应具备的条件1．智——主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理的决策2．信——主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖。3．仁——主管要有仁德，要爱护和关切部属。4．勇——主管要有道德和做事的勇气，能下决断并有魄力地执行任务，不畏馋言与威胁利诱。5．严——主管必须严守规律，尊重制度，当善罚恶。〈一〉、主管的做人涵养1．心存感激之心感谢上司的提拔，给予发挥抱负的机会，又要感谢同事的配合才能成事，任务方能顺利完成。四、主管应有的涵养与职责-13–2．要有胸襟与气度不要得理不饶人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不满，不做无谓的非难与挑剔，给人适度的台阶下。3．不要吝异给部属机会培养部属其实也是为了自己未来的前途，若一味地防范部属出头，部属亦不顾心悦诚服的帮忙，身为主管，要设法使部属的人格发展成熟/4．欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁。5．责人先责已，多赞扬别人6．与部属分当成果7．洞悉部属的需求，激励其发挥潜力。8．识人与识巧并重9．走动管理最有效〈二〉、主管的做事态度1．建立敢做事与多做事的工作环境，不要怕事与推事，并以多做小事为乐，因小事才是真学问2．尽人事而听天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。3．虚心学习，一切事务皆为吾师，凡事多疑多问，才能追根空底。4．使命感的自我期许，我若不做，谁来做？5．主管是现场的经营者，随时在第一线与员工并肩作战。6．主管是带兵官，故随时切记部门出事时，自己身处何处？7．建立专家的风范，必要时要露出手给部属看，同时最好能养成-14–为工作而赌命的专家精神。8．重视学“力”而非学“历”，以务实的实务态度来做事。〈三〉、主管的职责1．职司各方利害关系的调和主管是组织的核心，对上要尽力辅助上司，替上司分忧解劳，有时甚至要站在上司的角度行事，以下则要领导培养部属，尤其是对部属潜力的开发。因为部属好比冰山，其潜力能力有待主管引导浮水面，而对平行的单位，主管不应有本位主义，只夸自己的瓜甜。2．提高企业经营绩效外头能力部（有表现、有经验者）水面属潜在能力（无经验、无表现或未经认识）花点时间做规则，心无旁鹜在一段时间内解决一件事，当机立断，迅速做决策，学习做好授权工作这就是善用时间的秘诀。五、主管如何支配时间-15–〈一〉、主管的时间常被误用1．每天大都在解决燃眉的急务，而非重要的事项2．小事花冗长的时间讨论，大事却草草了事。3．一个人一天的工作时间中，只有10%至30%的时间是有效率的，甚至与他人的沟通也是一样。4．