XXXX年中南大学(967)管理学专业课考研真题及答案

1、中南大学2011年管理学考研真题及答案一、简答题（共60分，每小题12分）1、请描述明兹伯格所提出的管理者决策性角色。2、现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。3、什么是PEST模型？如何运用这一模型对企业外部环境进行分析？4、豪斯的途径—目标理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种因素？5、简述德尔菲法的特点以及运用时的注意事项。1、管理者在实际管理工作中常常扮演不止一种管理角色。20世纪60年代末期，亨利·明兹伯格在大量观察的基础上，提出了一个管理者究竟在做什么的分类刚要。明兹伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，这10种角色又可以进一步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者；信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人；决策制定方面角色分为创业者、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。2、行为科学学派是在梅奥的人群关系理论的基础上发展起来的，该学派的代表人物很多，如美国的马斯洛，其代表作为《激励与个人》；赫兹伯格，其代表作为《工作的推动力》等等。其主要特点有：（1）从单纯强。

2、调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡要善于用人，进行人力资源的开发。（2）强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，通过工作本身来满足人的需要。（3）认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。3、环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业影响力的一种方法。（1）P（politics）——政治及法律环境政治及法律对企业的经营管理活动的影响是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件。（2）E（economics）——经济环境是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。企业活动是一种经济活动，因此，经济环境是众多因素中最基本最重要的因素，研究经济环境必须考察以下主要。

3、方面：a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业结构变化；e、原材料及能源供应。（3）S（society）——社会与文化环境可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、社会地位的影响；c、价值观念分析。（4）T（technology）——技术环境新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新与发明对推动企业生产效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了未来的不确定性，对传统产品也造成巨大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织结构、生产工艺和经营项目。4、途径—目标理论是加拿大多伦多大学豪斯教授于1971年提出来的。内容：有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理过程中的各种障碍和危险，从而使下属的行动更加顺利；领导者的效率取决于他促进下属达成组织目标并使下属在工作中得到满足的能力。四种领导风格：A、。

4、指导型领导（领导作决策，下属不参与；领导发布指示，明确下属做什么、怎么做）B、支持型领导（领导者帮下属解决个人问题并在工作完成时给与表扬和赞赏；不拒绝下属好的建议；公平友好对待下级）C、参与型领导（请下属提供有关决策建议，并最终使用他们的建议）D、成就取向型领导（为下级设置挑战型目标，激励下级最大限度发挥潜力）。领导在选择何种方式因考虑的两个因素：A、环境因素（包括工作性质、权利结构、工作群体情况等）B、下属的个人特点（业务能力、教育程度、对成就的需求、独立性以及承担责任的意愿）。5、德尔菲法，又称专家预测法，最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。特点：（1）匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道有哪些人参与预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的，以避免权威意见的影响。（2）多轮反馈。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行归纳。归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。由于全部过程保密，所以各专家提出的意见就比较客观。然后，将收回的第。

5、二轮征询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家，如此多次反复。（3）收敛。一般经过3-4轮，就可以取得比较集中一致的意见。注意事项：（1）问题必须问清楚；（2）要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性；（3）对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义与作用。二、论述题（共40分，每小题20分）1、请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图，比较四种组织结构特征，并阐述集权和分权在这四种组织中的变化。2、简述激励的过程及其动因。A公司是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。B公司是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员。针对这两家不同的企业，请你分别为这两家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些因素？1、（1）直线职能型结构，又称为U型结构，这种结构在直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾问，职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令。优点是既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。缺点表现在：职能部门横向联系差；直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视容易影响其积极性；可。

6、能形成部门本位主义。是目前在中小型企业中使用最广泛的组织结构模型。（2）事业部型结构，即M型结构，是一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。总公司负责组织方针的制定和控制，方针的具体执行和运用则由各事业部自行实施。事业部负有向总公司完成利润的责任，同时可以根据本事业部活动的需要设置职能部门和机构。特点是集中决策、分散经营，走向分权(实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司)。优点：（1）把总公司从日常经营中解放出来；（2）分部有权有利有积极性；（3）灵活地应付市场；（4）保证总公司的稳定发展；（5）便于培养高级管理人才。缺点：（1）总部对分部的监督问题；（2）分部之间的协调非常困难。（3）控股型结构又称H型结构，是一种较事业部更为彻底的分权结构。在采取控股型结构的企业中，起主导作用的是一个具有较强实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等经营活动的控制和干预，协调和维持成员企业成员的一致性。与事业部型的结构相比，它具有以下特点：（1）母公司和子公司不是行政上的隶属。

7、关系，而是资产上的联结关系。（2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。（3）优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。（4）矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉而成的组织结构。企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据以下三个条件加以判断：A、产品线存在共享资源的压力；B、环境对两种或更多重要的产品存在要求；C、组织所处的环境条件是复杂和不确定的。优点：部门间配合好；灵活、适应力强；可加速工作进度；人力、物力利用率高。缺点：双重领导；对项目负责人要求高；临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作项目或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。三、案例分析题（共50分，每小题25分）案例1海天的变革人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5，000。

8、万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：第一步是企业高层大。

9、换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1，000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2。

10、001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。请回答以下三个问题（1）什么原因促使了海天集团的企业组织变革？（2）海天集团“大破大立”的变革失败的原因是什么？（3）如果你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革？（1）结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。（2）你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？（3）假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？动因：加强企业管理，以实现新生。原因：虽然找到了问题的关键，但是，在调整过程中，没有仔细调查，从主观意愿出发，进行人事调整，直接伤害到某些要害部门及人员的利益，激发矛盾，出现混乱，以至失败！策略：一个企业的改革，势必伤害一些人的利益，激发一些矛盾！在实施改革之前，首先要考虑企业的承受能力，如果大刀阔斧，超出了企业的承受能力，垮掉的当然是企业！一个国家也是一样！！！所以，从大处着眼，一步一步的来。案例2销售经理的人选难题M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳，-销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务。