HEK集团管控模式与组织框架设计1113CM

HEK集团管控模式与组织框架设计1集团管控模式总体设计方案2集团总部定位建议3核心管控职能与组织设计方案1战略管理2投资管理3采购管理4财务管理5内部控制6人力资源管理7信息技术管理4集团总部组织框架设计方案多种的管控模式集团股份产业集团业务单元业务单元业务单元战略管控战略管控运营管控财务管控通过贯串三级组织的七条管控途径来搭建战略管控体系集团整体管控架构三级业务单元集团总部事业部投资管理战略管理人力资源管理财务管理内部审计采购管理IT管理三级管理层次整体的管控架构体系在未来相当长的时间内可以适用从管控的程度来看，不同时期的管控重点体现在管控途径的具体内容上战略管理由于目前各产业集团的规模、利润水平、管理能力差距很大，在统一的战略管控前提下，对新兴业务重点或风险加强深度管理为部分产业集团提供战略管理服务采购管理近期工作重点在于制定切实可行的采购规划、采购管理制度建设，逐步将各层级采购体系纳入到集团统一规划和管理范畴内投资管理近期产业集团层面的专业投资管理能力差异性很大，集团总部需要加强总部对投资的专业管理近期管控的程度和重点管控途径从管控的程度来看，不同时期的管控重点体现在管控途径的具体内容上（续）财务管理近期需要提升产业集团的经营决策支持能力加强集团总部核心管控能力，如提升集团整体资金使用效率和风险管理逐步建立集团共享服务能力人力资源管理由于09年人力资源下放到业务单元，不同层面人力资源管理能力差异性很大，对成熟起到指导和监督作用，而对于没有人力资源管理能力的企业，集团可以通过建立共享服务中心，代理其人力资源管理和服务工作，内部控制管理通过开展企业风险评估工作，对不同级别的风险单位采取不同审计策略，对高风险企业进行重点关注近期管控的程度和重点管控途径首先需要建立起总部IT管理的能力和相关制度IT管理建立管理变革中心以促进企业管理水平的优化和内部横向协作的发展制度流程组织管理最佳实践研究推广管理创新变革管理整体管理情况研究专业管理体系运作评估管理方式和手段的改进创新需求管理牵头进行企业管理制度、内控体系建设管理标准和部门工作标准管理制度综合管理；标杆企业管理研究先进管理方式及管理经验总结与推广调研、分析和策划公司各类管理流程和业务流程，提出优化方案组织开展流程优化项目整体组织架构设计、优化总部部门职责调整下属产业集团组织调整监督建立常规运营体系以外的、跨业务单元、跨职能部门的专项活动组织，确保集团重大管理意图得以实现战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体•制定集团、产业和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测•集团通过对各产业和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向•制定与五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实•将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为集团股份总经理和产业集团、业务单位领导之间的“业绩合同”。•集团股份通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导产业集团、业务单位经营运作•设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略•通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化通过一体化的流程对打破职能壁垒，加强部门协作是修订3年的还是制定5年的策略，什么时间？战略管理组织功能战略管理战略规划计划运行监控新业务发展制定中长期战略规划制定年度经营计划专项课题研究信息研究新业务规划新业务孵化战略合作伙伴关系管理建立、维护经济运行分析监控体系按月收集并分析经济运行数据绩效管理董事会战略投资管理委员会各财务管控手段和服务手段在一二级之间的分配重点不同集团总部产业集团预算与业绩管理投资评估与监控财务和管理报告制定、分解、沟通和确认各产业集团的战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考核指标（KPI）和绩效考核方法核准产业集团的业绩报告并进行业绩评价提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考核方法执行集团总部所下达的业务计划、财务预算和KPI目标执行分析与考核协助投资管理部门制定中长期投资规划和年度资本性支出计划根据投资项目审批权限参与重大投资项目的决策和重要里程碑的监控负责审核融资方案负责收益分配政策，协助进行项目效益评价根据投资项目审批权限划分以及中长期投资规划和年度资本性支出计划：建议重大投资项目决策中、小投资项目核心职能总部战略管控需要：对下属单位上报财务和管理报告的内容予以规定，分析应有助于战略决策编制集团总部层面的财务和管理报告，负责有关的决策支持分析上报财务与管理报告完成有关的业务决策支持和财务分析123集团总部事业群资金管理内部控制会计核算要求各产业集团在财务公司开立账户，存取所有资金管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息制订资金计划授权财务公司负责：内部资金的融通，发放贷款外部资金渠道的开发和优化内部溢余资金的投放编制资金计划，提出资金收入与需求预测及时掌握和分析资金信息向集团提出内部融资需求根据集团总部战略管控需要：统一规定财税政策和主要内部控制制度监控执行执行集团制定的财税政策和主要内控制度核心职能逐步对所有产业集团及其下属业务单元提供财务共享服务：近期，提供总帐、固定资产和服务中期，提供应付、应收远期，提供成本核算统一会计政策在本产业集团尚存在核算职能的情况下完成核算根据集团总部颁布的会计政策以及本产业集团的具体情况，细化有关会计政策并监控执行情况456各财务管控手段和服务手段在一二级之间的分配重点不同（续）产业集团内部实施战略管理的前提下，各财务管控手段和服务手段在二三级之间的分配重点不同事业群三级业务单元预算与业绩管理财务和管理报告对下属三级企业战略规划和行动计划的控制协调核准下属三级企业的业务计划和财务预算下达预算和KPI目标核准下属三级企业的业绩报告并进行业绩评价对下属三级企业重大投资项目的建议和监控对下属三级企业中小投资项目的决策和监控（负责审核融资方案；负责收益分配政策，协助进行项目效益评价）建议本单元的投资项目负责本单元投资项目的实施核心职能对下属三级企业上报的财务和管理报告的内容予以规定指导下属三级企业完成有助于战略决策和经营决策的业务和财务分析上报财务和管理报告完成支持本单元业务决策的业务分析和财务分析13提出本单元战略规划、业务计划和财务预算执行下达的总体预算和KPI目标执行分析与考核投资评估与监控2产业集团三级业务单元资金管理内部控制会计核算要求下属三级企业在财务公司开立账户，存取所有资金协助集团总部制定“限额控制”的集中资金管理方案管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息编制资金计划，整合本产业集团的资金收入和需求预测向集团提出内部融资需求协助集团细化适合本产业集团具体情况的内部控制制度和流程推行并监控内部控制制度和流程的执行情况执行由集团总部制定，并由所属产业集团细化和颁布的内部控制制度和流程根据本单元实际情况，对有关内部控制制度和流程进行必要的细化核心职能协助总部逐步扩大对下属三级企业提供财务共享服务的范围：近期，接受固定资产核算服务中期，接受总帐和应付核算服务远期，接受应收和成本核算服务根据本产业集团具体情况，对集团统一的会计政策进行必要的细化在本单元尚存在核算职能的情况下完成核算协助集团总部细化适合本单元的会计政策456编制资金计划，提出本单元资金收入与需求预测及时掌握和分析资金信息向所属产业集团提出内部融资需求产业集团内部实施战略管理的前提下，各财务管控手段和服务手段在二三级之间的分配重点不同（续）产业集团内部实施运营管理的前提下，各财务管控手段和服务手段在二三级之间的分配重点不同产业集团三级业务单元预算与业绩管理投资评估与监控财务和管理报告充分紧密地控制和协调下属三级企业的预算和业绩管理活动，包括：战略规划和行动计划业务计划和财务预算KPI和绩效考核方法业绩分析与评价重大投资项目的建议和实施对下属三级企业中小投资项目的决策和实施（负责审核融资方案；负责收益分配政策，协助进行项目效益评价）建议本单元的投资项目，根据投资权限负责相关固定资产项目的实施核心职能负责下属三级企业相关的财务和管理报告完成支持业务决策的业务分析和财务分析协助所属产业集团完成财务和管理报告协助完成支持业务决策的业务分析和财务分析123提出本单元业务计划和财务预算执行下达的全面预算和绩效考核方法执行分析与考核事业群三级业务单元资金管理内部控制会计核算协助集团总部制定“收支双轨”的集中资金管理方案管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息编制资金计划，整合本产业集团的资金收入和需求预测向集团提出内部融资需求协助集团细化适合本产业集团具体情况的内部控制制度和流程推行并监控内部控制制度和流程的执行情况执行由集团总部制定，并由所属产业集团细化和颁布的内部控制制度和流程核心职能协助总部逐步扩大对下属三级企业提供财务共享服务的范围：近期，接受总帐、固定资产中期，接受应收、应付核算服务远期接受成本核算服务根据本产业集团具体情况，对集团统一的会计政策进行必要的细化在本单元尚存在核算职能的情况下完成核算456编制资金计划，提出本单元资金收入与需求预测及时掌握和分析资金信息向所属产业集团提出内部融资需求产业集团内部实施运营管理的前提下，各财务管控手段和服务手段在二三级之间的分配重点不同（续）内部审计体系设置原则高效专职原则独立性原则权威性原则内审组织机构在组织人员、工作和经费等方面应独立于被审计单位，独立行使审计职权，不受其它任何职能部门和个人的干预，以体现审计的客观性、公正性和有效性。如果将内审机构隶属或合并于本单位的其他部门，就会使内部审计失去其应有的独立性主要体现在内审组织机构的地位，隶属关系和领导层次上。内审组织机构的组织地位，隶属关系和领导层次越高，权威性越大，内审的作用就发挥得越充分。一方面，审计作用的扩大为内部审计赢得更高的组织地位创造了机会；另一方面，组织地位的提高，独立性的增强又为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的职能作用进一步提供了条件。所谓专职，是指内部审计部门及人员应该是专门从事审计工作的机构和人员，它完全置身于其他具体的业务活动之外。所谓高效，是指内部审计机构的设置应该精干，因事纳人。专职高效是内部审计机构设置的基本要求。审计体系需要逐步建立一体的审计体系，为集团各级提高审计服务公司管理层内部审计部门事业群管理层内部审计部门三级业务单元管理层内部审计部门日常管理日常管理日常管理业务管理业务管理公司管理层内部审计部门事业群管理层内部审计部门三级业务单元管理层内部审计部门审计需求审计服务审计需求审计服务近期：加强纵向管理中远期：高度一体化的审计体系在近期加强内审体系的纵向管理，由总部审计部门有权委派下级审计部门负责人，同时有权设定其主要考核指标，进行绩效评定。由于各二级产业集团与各三级业务单元的审计能力差别较大，会有某些主体不单独设立审计部门，审计职能由一级或二级直接支持日常管理中远期建立纵向一体化的审计体系，由总部统一领导各级审计部门，加强审计体系独立性，在总部审计部门对下属二、三级单位实施审计的同时，以提供服务的形式满足下级企业的个性化审计需求审计对象审计对象审计对象审计对象审计职能需要在各个层面有所侧重，同时根据业务需要逐步完善财务审计流程审计经济责任审计会计资料的真实、完整性；财务收支和资金使用情况审计财务预算的执行审计企业资产管理和处置专项审计预决算报告业绩报告任期目标和终结报告经营者业绩考核、经营者的离任经济责任审计等内部控制的规范和执行、内部管理流程的实施审计重要决议的贯彻、效率审计效能监察基建项目审计股权投资审计包括