M04组织文化

管理学原理主讲:张大力[e-mail]请同学们关注教学博客：河南城建学院4组织文化故事1.日本的崛起日本战败，一片废墟，经济停滞。幸存下来的工厂，缺乏原料和燃料而闲置。饥饿、严寒和病魔严重威胁着人们的生命。是什么原因促使日本经济发展得如此迅速?美国仔细研究日本的管理机制，终于发现了：日本揉和西方管理优点并有日本特色的企业文化，发现它造成了员工对企业的忠诚，造成了企业强大的凝聚力和竞争力。美国醒悟：美国经济落后于日本人根本原因是企业文化，而不是经济政策。故事2.两座房子第一座房子富丽堂皇，里边的人们衣冠楚楚，在这里，有人给工资、奖金，还有各种名目的福利！这里一直在努力实行科学的管理。毋庸置疑，这座房子给予了人们生存的基本条件。可是，我们听不到有人感激它！在这里的人们，都感觉自己做得多、得的少，许多人怨气冲天……这就是现代的公司！第二座房子没有现代化的宏伟气魄，也没有条件给人们发工资和奖金，没有什么组织纪律，可是，人们怀着一种自觉的、虔诚的情感走进去，礼貌地行走，庄重地说话，每个人脸上一副虔诚的表情。在这里，非但不会给人们钱财，相反，在没有任何强制的情况下，许多人会自觉拿出钱来。从这所房子里走出来，每个人似乎都受到了一次心灵的洗礼，每个人都真诚地认为做好事是应该的。这就是很多人都熟悉的寺庙！管理遇到了重大的挑战，它一直强调、努力的目标——责任心、主动性，在花费了很多资源之后，非但没有完成，反而制造了贪婪：给多少也嫌少！然而，科学管理没有完成的任务，宗教却在极其平静的气氛中完成了。科学与宗教的对比•目前公司在同业中的定位在哪里？未来定位又在哪里？•行业的未来发展趋势如何？市场总容量的变化趋势是什么？同业竞争对手各自的优劣势是什么？•市场在变，企业在变，市场对企业的要求也在变，为了能给客户提供更周到、更满意的产品和服务，企业如何创造出别具特色的文化力，牵引着企业提高一个新的水平？企业文化形成的缘由：企业外在压力•业绩、技术、产品、经营、服务等方面，各公司趋于同质化，无绝对的优势可言。如何能够在管理上有所创新，抢占市场先机?•顾客的要求越来越高，目光更多地集中在谁的品牌硬，信誉好，管理强，企业如何形成良好的口碑进而影响顾客的决择?•作为一种营销手段，企业要善于向外界展示自己，创造秩序的、统一的、独特的媒介传播讯息。如何以更好的方式改善企业形象，提高知名度，统一传播形式，增强广告效果，节省传播成本?企业文化形成的缘由：企业外在压力（续）•提高员工素质；•提高管理水平•加强决策的目的性和科学性；•精神文明建设的实效化；•公司经营理念的系统性和独特性；•员工行为的规范；•视觉形象的统一设计规划，塑造现代企业的工作氛围。企业文化形成的缘由：企业内在需求美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。一年企业靠运气；十年企业靠经营；百年企业靠文化。三流企业卖体力；二流企业卖技术；一流企业卖文化。企业文化是企业管理的高级阶段文化有广义和狭义两种理解：广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。狭义的文化：可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。第一节组织文化的概念和基本特征一、组织文化的概念组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。从这个概念我们发现组织文化是由思想到行动，反映我们的认识，体现在实践领域里的具体行动，而不是一句空泛的口号！思考一下我们的校训目前是组织文化吗？“厚德博学慎思唯实”，“明德、新民、止于至善”，“自强不息厚德载物”当前，有很多关于核心竞争力的讨论，什么是核心竞争力呢？简单的说就是一个企业所拥有的别人不具有的独特的优势和能力。它包括硬件（产品、技术、知识、外部资源获取能力）和软件。而这些软件就是核心价值观、使命、远景等这些文化内容。任何优秀的企业无一例外都具有自己的核心价值观、使命、远景等文化内容，实际上企业战略与文化就像一个梯子的两侧告诉我们应该怎样做以及做事的准则。今天的管理越来越彰显文化制胜。自发的企业文化和自觉的企业文化企业文化分为自发的企业文化和自觉的企业文化。自发的企业文化——是指企业在形成企业文化管理时,处在企业经营自然状态、自发状态之中,并非事先经过周密策划,而是随企业经营的历史的演进而形成的企业文化。自觉的企业文化——是指在企业和企业家强烈的自觉意识下,培育和推行的企业文化。自觉的企业文化具有系统性、整合性、持久性、超越性、强烈的功效性等特征。主流企业文化和支流企业文化主流企业文化：主流企业文化是由企业经营的核心价值观、基本假设和基本行为模式组成,它在企业中为大多数员工自觉地或不自觉认可。与主流企业文化相对应的是支流企业文化。支流企业文化：支流企业文化是在企业文化大系统中不占支配地位的、只起影响作用或对企业某些局部起影响作用的文化。支流企业文化总是与主流企业文化并存的。支流企业文化在一定条件下可以向主流企业文化转化。企业必须坚定不移培育自觉的、优良的、强势的主流企业文化。在这种文化的支配下,企业的经营也会变得自觉、优良和形成强大发展势头,这正是企业追求的目标。二、组织文化的基本特征1、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化正是通过社会协作,得以继承和发展。2、继承性。每个组织都需要通过文化的积累和继承,把过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择。3、创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。4、融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。第二节组织文化的基本要素一、麦肯锡7-S结构彼得斯和沃特曼两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者,他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7-S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点。按照彼得斯和沃特曼的观点，前面三个要素——战略、结构和系统被认为是最成功的硬件；后面四个要素——作风、人员、技能和共同的价值观念是软件。每个组织都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，并且把这一部分成为相关环境，并且指出最能适应环境的公司必将获得成功。许多管理学文献都强调硬件要素。麦肯锡的7--S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、非正式组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关的，绝不能忽略。一个成功的公司，就在于制定适当的战略以达到其目标，建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为：出发点是战略，而不是结构；战略需要健全的组织结构来保证实施；企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证；杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格；战略实施的成败系于有无适合的人员去实施；既定战略需要员工掌握特定的技能。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。二、组织文化的三层次结构根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应由物质层、制度行为层和精神层构成。对应CIS分别是VI、BI和MICIS(CorporateIdentitySystem)VI(VisualIdentity)BI(BehaviourIdentity)MI(MindIdentity)物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和它又称显现层的组织文化载体。物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等。柯达的黄色，可口可乐的红色，IBM的蓝色等标识色，是我们能够通过对这些环境的视觉观察识别的，所以对应VI。1、物质文化层视觉体系以企业理念系统为中心，借助企业的标志、名称字体、标准色系、辅助图案等基础设计系统，并将之全面应用到企业所有的可视系统中，使理念视觉化，达到统一、美观、易于识别的静态的形象效果。视觉体系，是企业文化的视觉表象企业文化之视觉体系的基本内容视觉体系以企业理念系统为中心，借助企业的标志、名称字体、标准色系、辅助图案等基础设计系统，并将之全面应用到企业所有的可视系统中，使理念视觉化，达到统一、美观、易于识别的静态的形象效果。它是指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介。企业员工面对顾客的标准语言、服务规范、操作程序等独具特色的行为方式，使我们能够区别不同的企业文化。这些主要通过企业的行为去识别，所以对应BI。如海尔的OEC管理法，伊利三人排队2、制度行为层行为体系是以打动人心的道德规劝代替生硬乏味的条款规定，让员工被感性的人文精神所感召，发自内心地按照我们所提倡的纲领、规范去指导自己的行为。同时，依据MI中企业核心价值观的要求，明示企业各层员工在日常工作、学习和生活中应有的具体行为，按国际惯例及国情、地方风俗规定出企业员工应遵从的商务礼仪、特殊仪式和仪容仪表举止规范等。行为体系，是企业文化的行为表象企业文化之行为体系的基本内容行为体系建立在理念体系基础上，用以规范企业内部行为，管理、教育企业员工的一切活动，通过所有员工的行为活动得以表达，使其成为企业传播之手，视之可见、触之可感。行为体系对内以教育训练、沟通活动为主，对外以公益活动为主，界定出企业和员工需着力留给外界的一种什么样的总体感觉和评价，并以此为准则规范企业和员工的言行举止，灌输企业的理念系统，体现企业的个性和文化，塑造企业动态的、良好的外在形象。行为准则行为准则的建立要紧紧围绕着理念系统，使企业所倡导的企业理念，通过员工的行动表现在生活和工作实践中，是企业员工在言论、行动等方面所依据的原则。礼仪规范商务礼仪能最直观地体现企业员工的品牌形象，属于企业行为识别系统的重要组成部分，商务礼仪规范设计应遵从国际标准和我国通行的商务惯例，注重其实用性和合理性，用以对外界体现本企业员工的精神风貌。精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。精神是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。精神文化层是组织文化结构中的核心层次,作为深层文化它是相对于中层