[连载]华为无线竞争力

[连载]华为无线竞争力(12月26日409楼:华为的创新)申明：此文是我业余时间所写，主要是阐述我对华为无线竞争力的一些看法，如果哪个同事或者搞信息安全的同事觉得文中有不妥之处，请给我站内短信，我会修改或者删除，谢谢！12.26文章快写完了，将文章的名字简化一下，改为“华为无线竞争力”，谁看都无所谓了，主要是运营商看，：）。前言：近来看到设备商板块稍有活力，长乐版主尽心尽责，又看到某童鞋数通回忆录，不禁手痒，也写一篇原创玩玩，就当作我替华为做宣传了，因为涉及到信息安全，只能大概写写了，呵呵！对于无线回忆录是否要写，正在犹豫，犹豫的原因是我的层次太低，无法看到无线的概貌，只能了解到我工作说涉及产品的一块内容，写出来恐怕贻笑大方。最多也就写一写《小兵看无线》。并且写这个文章，必然会涉及到华为的一些决策信息，那可是违反信息安全的，甚是担心和顾虑。华为无线竞争力在论坛上面经常看到，华为这两年攻城略地，主要是由于低价竞争，非正常手段云云。对这个评价，我只能以嗤之以鼻来的态度来对待，都懒得反驳。诚然价格是一个方面，但是他也仅仅是竞争力体现的一个方面，一个成功的无线包含的方方面面东西多了去，产品，成本，销售能力，品牌，交付能力，需求响应速度，问题解决速度等等。其中起到关键因素的是产品竞争力（包括成本竞争力），交付能力，和销售能力。我对其他的东西不熟悉，只熟悉无线的一些产品，也曾经做过一些维护，对交付也了解一些，下面主要从这两个方面来说明华为的竞争力在什么地方。在阐述产品和交付之前，简单说一些我对品牌的理解。1.华为品牌品牌的竞争力有哪些因素构成，怎么样提升品牌，这些我不太懂，只是略微知道一点，一些特性需要进行包装，能够将某些特性的亮点写出来，包装出来，从研发的特性规格，用运营商能够听懂语言写出来，能够打动运营商。运营商也不是傻子，只要你的价格低就用你的，而是在产品基本条件符合的情况下，尽量多用一些价格低的产品。大家都知道，在无线，爱立信是第一品牌，是无线领域的领航者。在华为内部，曾经流传着爱立信对自己地位和华为之间关系的经典阐述，爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。对于爱立信的阐述，我基本是属于认可态度，虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。这个没有数局限于华为没有功底深厚的理论专家，就算在标准上面有所动作，也是对现有标准的一些增强或者补漏。当然不是说华为没有进步，华为这7、8年在标准上面投入很大，也有所斩获，但是就引领技术方向方面，和爱立信，诺西甚至阿朗，北电的差距还是很大的。虽然理论功底比友商差距巨大，华为还是在产品和性能上面还是打出来自己的品牌，至少在WCDMA上面的品牌应该是处于第二的位置（个人感觉）。在GSM产品上，由于这几年的压强投入，品牌也在上升之中。对于CDMA，因为已经没有几家在玩，市场也比较平稳，战略格局已经基本定了，因此谈品牌的意义不是特别大。其他WiMax和TD因为完全不了解，不做评论。品牌的提升应该基本依赖于营销，也就是Marketing的工作。讲运营商成功的故事，写软文，包装产品等是主要方法。因为不熟悉，也就不多说了，下面只讲一个华为营销的小故事，其实也是一个笑话。传说华为和某运营商进行交流，某运营商问，我们怎么样才能增加收入。某MKT人员答曰：用华为的产品啊，华为的产品功能强大，提供业务能力强云云。客户又问，我们怎么样才能降低成本，答曰：用华为产品啊，华为的产品价格低，集成度高，降低维护成本。当然这个小故事只是说明部分华为的营销人员根本不会做营销，没有真正理解客户的问题问的是什么，没有针对这个客户有针对性的进行痛点分析。但是这些工作，老牌友商就做得很到位，这个也是他们品牌工作做得好的一个原因之一。上面这些都是不懂在瞎扯，下面进入正题，从产品竞争力和交付来说明华为的竞争力在什么地方，和领先的友商的差距在什么地方。2.交付能力先说说简单一点的交付能力，说他简单不是交付简单，而是我对交付能力不是很熟悉，只有一些朦胧的印象，对友商也不是很了解，分析和理解也不一定正确，因此也只能简单说说，说简单点，里面错误就会少一些，说复杂了，那就肯定是漏洞百出了。如果在下面论述中有什么错误，童鞋指出来，但是我暂时也不会做修正和更新了。2.1交付是什么？总的来说，交付应该包括计划，无线规划，站点获取/土建（Turnkey项目），到货，安装，网络优化，验收交付几个步骤。而这几个步骤中，计划和Turnkey项目的站点获取/土建是核心中的核心，关键中的关键。在一个Turnkey项目中，设备的安装和调试反而是一个简单活，很好管理，当然前提是有合格的分包商，因此在一个国家进行交付，是否有足够多的合格分包商，是决定你项目的成败的前提。没有足够的合格分包商，你肯定死；有了足够多的合格分包商，你才有成功的可能，其他就看你管理水平是否够，计划是否做得准确和合理，是否能够严格管理工程质量等等。如果没有合格的工程质量，你做了等于白做，要反复整改，不能验收，不能验收就意味着收不到钱，而质量，大家都知道，是管理出来的。交付总结两句话，手有分包商，心里不惊慌；仓库有存货，项目定能过。虽然是即时写的，但是自己的腹稿应该是已经有了。因为更新在不同的楼里面，为了能够让大家能够看到概貌，先列了一个目录，并做了链接。目录10年华为人看华为无线的竞争力（1楼）1.品牌2.交付能力2.1交付是什么2.2华为提高了什么？（44楼）2.2.1项目经理2.2.2流程组织结构2.2.3积累优秀的本地分包资源（62楼）2.2.4大网经验（90楼）2.3华为和友商的差距（97楼）2.3.1项目管理水平2.3.2计划制定和调整水平（114楼）2.3.3文档管理水平（134楼）2.3.4分包资源管理（134楼）3：华为产品的竞争力（140楼）引言（140楼）3.1华为GSM产品简史（152楼）3.1.1产品真正的商用化(152楼)3.1.2BTS产品历程(176楼)3.1.3BSC产品历程(190楼)3.1.4核心网的产品历程(228楼)3.1.5GPRS/EDGE产品历程(228楼)3.1.6GSM的再发展(269楼)3.1.7歪楼--我是怎么学GSM的(287楼)3.2.华为GSM大概市场历程(313楼）3.3.产品稳定是市场销售增长的最基本前提(335楼)3.4.产品的概念带来市场机会(369楼)3.4.1用客户能够听懂的语言（369楼）3.4.2概念带来市场机会（369楼）3.5.华为GSM的几大利器（381楼）3.6.华为的创新(409楼)3.6.1最远古的例子：卫星传输(409楼)3.6.2本地交换(409楼)3.6.3GSM多载波和SingleRAN(409楼)3.6.4IBCA＋软同步(409楼)3.7.××××3.8.××××后记：XXXX2.2华为提高了什么2.2.1项目经理华为的专职项目经理是从无到有的。在交付中，这个项目的项目经理能力和水平是关键。华为在5，6年之前，几乎不存在专职的项目经理，一般在概念上也仅仅是工程经理，也就是说负责工程实施，要货由市场人员盯着，成天打电话盯着供应链，XXX的项目的货什么时候发啊？数量有多少啊，什么时候能够到啊等等。因为那个时候交付的重点是在国内，并且国内无线的量也不是特别大（相比现在），而国内全部是净设备安装和调试，这个相对于Turnkey的交付来说，实在太简单了。并且国内运营商特别是移动，在规划上面的能力还是很强的，什么站点扩容几个载频，基本都是定下来了直接给设备商，设备商只要按照运营商的计划来安装和调试就可以来了。华为在海外初期可能也是以设备交付为主（具体从什么时候以Turnkey交付为主我不清楚），又没有国内的经验，因此等到华为在海外全面铺开的时候，发现华为在工程交付能力上面差距的巨大。随着海外项目Turnkey项目的展开，华为意识到这个问题，项目经理的水平决定一个项目的成败。因此项目经理的培养和招聘也就轰轰烈烈的展开了，虽然我不在交付部门，但是我感觉交付部门是华为引进高层次人才的主战场，因为项目经理的培养不是3个月半年能够见效果的，因此特招了部分有经验的项目经理，虽然进公司不早，但是部分项目经理的级别还是比较高的。虽说交付是引进高层次人才的主战场，但是这个是和研发、销售比的，就比例来说，我感觉还是自己培养的项目经理更高一些，这个和中国的文化可能有一定的关系，因为国人讲的是关系，人头熟，好办事情，因此自行培养的项目经理在项目管理水平可能不一定比特招的高，但是他有总部熟悉的人脉。俗话说熟人好办事，特招进来的项目经理可能在项目管理上面比较有水平，但是他也有他的劣势，流程不熟悉，总部无人脉支撑等等。举最简单的例子，假设同样要一个BSC的督导人员，自行培养的，一个电话打到自己的兄弟那，说，嘿，兄弟，我们这要一个BSC的督导，有人吗？有啊，有哪几个，哦，张三，李四，还有王麻子。那就王麻子吧，听说王麻子在XX项目中干得不错，那个张三啊，连***业务都不会开，上次在XX项目还差点弄出事故，不能要他。那就这个定了。而新招的项目经理，第一步肯定先发邮件，而不是直接一个电话过去。邮件中说，需要一个BSC督导，资源部门领导可能回邮件，人力紧张啊，能够过两周到位？那不行，打电话过去，*总啊，我这里项目很紧张，要XX日之前完成XXX站点的安装啊，是否能够在本周三到位啊？周五才能抽出身啊，那也只能这样了，谢谢啊，他叫什么名字？张三，好的，我会联系他。当然上面举的只是个别的例子，一般情况下，重要的项目都是由领导挂帅的，资源上面问题应该不大。也有一些招聘的项目经理虽然水平不错，但是对华为的流程不熟悉，对华为的办事方式可能不熟悉，会导致效率不高，当然也有一些会不适应华为的文化。总的来说，我感觉华为在项目经理资源上面正在迅速提高，虽然水平可能和爱立信等友商存在差距，但是现在可能已经不是华为Turnkey的瓶颈了。2.2.2流程和组织结构华为的竞争力就体现在这个地方，发现问题，就从不同角度，不同层面去解决问题，在战争中学习战争，出现问题的项目，不计成本的投入，然后积累经验，分析，提高和改进。改进不仅仅体现在具体事务，具体问题上面，而且是从人员培养，流程，组织结构上面去改进和提高。这也是华为累的一个原因之一，因为随着规模的扩展，不同规模会带来不同的问题，不停的有问题就不停去改进，而不停改进肯定会带来不停的组织结构变化，不停的流程变化和重整。公司到了一定规模之后，肯定不能仅仅靠人的，必须靠流程去解决，而人主要是领导人只能处理一些流程外的一些例外事情。组织结构和流程的变化肯定会带来熟悉和推广的过程，也就是部分有经验员工的经验不管用了，要得重新熟悉流程。这些都是要成本和时间的。无论是当初的PDT流程试点，CMM流程试点，到财务流程，项目财务，供应链无不是走从分析问题，提出改进，设计完成，单项目试点，小范围推广，到全面铺开。小公司和大公司的差异就体现在这个地方，小公司，就算流程上，产品上出现点问题，能够很快反映，调整方向继续前进，华为的前期也是处于这个状态。但是公司大了之后，全球有100多个办事处，几万员工，一个错误的流程会带来很大的损失，虽然大多数暂时还不会带来致命的影响。变革、组织结构和流程的变化会带来另外一个问题，也是我们社会在改革中碰到问题，也就是权利和利益重整之后再分配的问题。我们的国家一些改革为什么会那么困难，说到底就是利益再分配的问题。举一个简单的例子，就说养路费，从开始说，到真正实施用了多少年？原因是就是路政部门为什么要放弃这个权利呢？不愿意放弃，找理由的话就简单多了，原油价格高了，人员安置问题了，农用柴油补贴怎么办啊，出租行业怎么补贴啊等等。立场定了之后，找原因是一个不花怎么花力气的，并且我只负责提出问题，解决问题就需要就靠你要推的人了。类似的例子有很多，最近的一个例子就是事业单位的改革也是阻力重重啊。在华为相对要简单一些，因为涉及经济利益的事情要少一些，并且华为就强在执行力上面，只要公司高层讨论通过改的必要性及目标，下