项目成本管理制度

中国有色金属工业第十四冶金建设公司国际工程管理部项目成本管理制度第一章总则第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强，改进企业管理，提高企业水平具有重大意义。第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。第三章目标成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目预计投入成本。第十二条目标成本的测算及管理：（一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文件》、《建设施工合同》及施工技术要求等条件，对预测成本作出调整。根据拟建项目前期施工策划（项目人员组织机构配备、施工技术力量、项目部合作性质、预期利润点等信息），计算合同内所要发生的全部开支。（二）分离出中标价中企业项目目标成本所预计的支出和项目毛利、税金等，制定项目的目标成本。成本测算由各项目部相关工作人员编制，于项目投标编制预算结束后七个工作日内完成后报送成本管理部审批。（三）项目成本计划编制：1、成本计划的编制应遵循合法性、可比性、先进可行性原则，从企业的实际情况出发，与施工进度计划相结合，使成本计划既积极可靠，又切实可行。2、根据投标预算将实际（人材机）直接成本进行套用，明确专业、劳务、材料、周材、机械等的单价和工程量（尽可能细化材料、周材的分类）。3、措施费用的策划应作为目标成本编制要素。（如：脚手架、模板、安全文明施工等投入均为目标成本编制的组成要素）。4、根据《工程施工进度计划》按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划。该目标成本计划由各项目部相关工作人员编制，待成本测算完毕后七个工作日内报送公司成本管理部备案审批，公司审核通过后即可执行。（四）目标成本的控制：1、项目部应按照预定的目标，以动态控制、责权利相结合、开源与节流相结合为原则全员参与成本控制。项目经理按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划，在成本计划、实际投入成本与工程实际目标形象节点同步的基础上进行比较、分析、预测。2、若实际投入成本与成本计划一致则成本可控，项目部可继续按目标成本计划实施；3、实际投入成本与成本计划不一致（成本超支、溢出），则应采取相应措施及时查找原因（责任落实到人），并按目标成本控制计划及时进行调整纠偏。调整后的目标成本计划应由项目部修订完成后报公司成本管理部审查，审查通过后项目部按计划实施调整。以上环节应持续进行，贯穿整个施工过程。（五）目标成本核算：对施工过程中的直接成本，项目部必须按要求依据工程预算定额、成本控制计划及公司成本核算的相关要求核实目标形象节点（目标节点）的施工成本，促使项目合理、节约地使用人力、物力和财力。（六）目标成本分析：待合同最终结算完毕，即确定最终营收后，应由项目经理组织进行目标成本与最终实际发生总成本的对比、分析，并核算项目实际利润（率），确认项目部盈亏情况并与目标利润（率）进行核查对比，最终形成项目成本报告，进行成本控制总结。报送公司成本管理部，最终为促进项目改善经营管理，提高经济效益提供可靠、稳健的建议。（七）目标成本控制方法1、人工费的控制：人工费的控制实行“量价分离”的方法，一般情况下，人工单价应根据合同中约定单价确定，工程量根据开具的任务书确定，在施工过程中，要严格按合同核定的人工费用执行，严格控制支出。2、材料费的控制：材料费在工程造价中约占60%～70%，材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料消耗量和材料进场价格。3、材料消耗量的控制在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。材料需用量的计算要准确，需用量计划应包括需用量和供应量。需用量是作为控制限制领料的依据，供应量是需用量加损耗，作为采购的依据。材料领用控制主要是通过“定量领用”制度来控制。4、材料进场价格的控制材料进场价格控制的依据是工程投标时的材料报价和市场信息。材料采购价（含税）加运输费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的材料报价以内。5、周转材料使用费的控制（1）在计划阶段通过合理安排施工进度、采用网络计划技术进行优化、采用先进的施工方案和先进的周转材料。（2）在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间；选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。（3）使用阶段通过建立规章制度、建立约束和激励机制，控制周转材料的损坏、修理和丢失。（八）施工机械使用费的控制：在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备停止。做好机上人员与辅助生产人员的协调配合，提高施工机械台班产量。（九）施工分包费用的控制：项目部在确定施工方案初期就要确定需要分包的工程范围。做好分包工程的询价、明确分包单价所包含的内容，订立平等互利分包合同、建立稳定的分包关系网络，加强施工验收和分包结算工作。加强协调各分包单位之间及分包单位与操作班组的交叉作业，避免重复发生费用。（十）现场经费的控制：现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，控制的方法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理，通过建立严格的审批手续来进行控制。第四章直接成本管理第十三条分包过程管理：（一）、《分包合同》报表管理：公司各项目部、直管部每月根据分包工程实际完成情况开具《工程任务书》（详见附表4-1-2），并妥善保存；附于《分包工程月报表》在每月25日前报送纸质版月报表至公司成本管理部。(二)、《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）作为《分包合同》款项支付依据，其填写的支付要素（支付比例、支付时间等）应与《分包合同》约定吻合，并经公司成本管理部审核通过后方可办理资金支付。第十四条《分包合同》计量与结算管理：（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《分包合同》约定单价及实际完成工程量与各分包方办理结算。《分包合同》结算中的分包单价不得超过相应合同价款，分包工程量必须控制在目标成本控制量内。特殊情况须上报公司成本管理部与合同造价部审核。（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完成情况于每月20日前与各分包方办理完成当月核量计价工作，于每月25日前向公司成本管理部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1），所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合。（三）、公司成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）中的数据与准确性，确保分包结算工程量不超过总包结算书相应工程量。第十五条现场物料（工程耗用物资）管理：（一）、经检验合格的物资材料应在1个工作日内开具《收料单》（附表4-2-3）并妥善保存，《收料单》中必须有我方现场收料员（材料员）签字，且签字人员应与《采购合同》约定人员一致。（二）、验证入库的物资材料必须开具《收料单》，并后附供应商的原始送料单据后进行妥善保存。（三）、各项目部、直管部须于每月25日前将本月实际开具的《收料单》（含供应商的原始送料单据）报送公司成本管理部。第十六条现场物资材料领用（发放）、调拨工作及要求：（一）、现场物资材料的领用和调拨手续必须做到手续齐全、发放准确。（二）、现场物资材料的出库采取“先进先出”的原则，仓管员根据已经批准的《领料单》（详见附表4-2-4）或《材料调拨单》（详见附表4-2-5）定量发放和调拨物资材料，物资材料一般由工长、班组长负责领用，其他人员一律不得领用材料。（三）、《领料单》或《材料调拨单》必须详细填写材料名称、规格型号、材料类别、数量、单价、总价、领料班组（单位）、使用部位等，库管员和领料人必须签字确认，严禁保管员私自借出材料。（五）、现场物资材料的领用（发放）量应与材料计划使用（消耗）量相吻合，如有超出，现场仓管员应及时上报项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人妥善处理。（六）、现场仓管员负责根据现场物资实际领用（发放）及调拨情况，每月25日前编制《材料物资收存发月报表》（详见附表4-2-2）并报送公司成本管理部备案。《材料物资收存发月报表》中必须详细填写当月物资材料入库、发放（消耗）、调拨、退库及库存情况。第十七条现场物资退库工作及要求：物资退库（回收）应象物资入库一样，由退库单位（班组）填写物资《退库单》（详见附表4-2-6），在退库单上标明物资名称、规格、数量、退库原因，经现场材料物资负责人、仓管员核对实物无误后方可退库。第十八条《采购合同》计量与结算管理：（一）、现场材料员（采购员）每月根据《收料单》核对当月实际供应量，并于每月20日前与各供应商完成当月核量对账工作，并于每月25日前向公司成本管理部填报《材料货款支付月报表》（详见附表4-2-1），所填款项金额、供应量、累计金额等必须与《收料单》等资料的实际累计数据吻合。（二）、公司成本管理部负责、汇总各项目部、直管部填报《材料货款支付月报表》中的数据并审核其准确性。第十九条材料盘点：（一）、每年年末或工程项目结束时，仓管员应对库存物资、固定资产等进行清查盘点（由成本管理部工作人员监盘或抽查），并编制填写《库存物资盘点表》（详见附表4-2-7）签字盖章后3个工作日内上报公司成本管理部及现场库管员留存。（二）、盘点情况如果和帐存情况不一致，应当查明原因，核实情况，并及时将情况报告给项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人进行查账核实，仓管员应认真做好盘点报表及各种相关报表，对盘盈、盘亏应做出书面报告，上报公司成本管理部门及财务部。第二十条外租机械（设备）的管理：（一）、经检验合格的机械（设备）应在1个工作日内登记《机械（设备）入场单》（详见附件4-3-4）并妥善保存，《机械（设备）入场单》中必须明确租械（设备）入场时间、试运转情况、技术资料及配备品备件情况、设备存在问