房地产项目策划

房地产项目策划项目策划也就是房地产开发项目的可行性研究。一、可行性研究的内容可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定;(4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给；(6)环境影响和环境保护；(7)项目开发组织机构、管理费用的研究；(8)开发建设计划；(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。二、可行性研究的工作阶段投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。该阶段投资估算的精确度为±30%，研究费用一般占总投资的0.2%～0.8%。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。初步可行性研究阶段投资估算精度可达±20%,所需费用约占总投资的0.25%～1.5%。详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。这一阶段对建设投资估算的精度在±10%，所需费用，小型项目约占投资的1.0%～3.0%，大型复杂的工程约占0.2%～1.0%.项目的评估和决策，按照国家有关规定，对于大中型和限额以上的项目及重要的小型项目，必须经有权审批单位委托有资格的咨询评估单位就项目可行性研究报告进行评估论证。未经评估的建设项目，任何单位不准审批，更不准组织建设。三、可行性研究步骤可行性研究按5个步骤进行：(1)接受委托；(2)调查研究；(3)方案选择与优化；(4)财务评价和国民经济评价；(5)编制可行性研究报告。第二讲房地产项目管理策略中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ＩＳＯ9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？第一操作环节：房地产开发项止管理成功的关键一支队伍和三个系统以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖——鲁班奖。怎样才能实现上述目标呢？靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。设计、管理与战略伙伴的选择在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。在管理上，还将加强中间管理力量。另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。第2操作环书：房地产开发项目管理阶段分析对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成：第一阶段、项目规划该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。第二阶段、项目排程项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚（1）所有的活动都已经过规划。（2）生产次序已作说明。（3）活动时间估计已作记录；（4）总的项目时间已经形成。总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；2、确定活动之间的先后次序关系；3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。第三阶段、项目控制与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。第3操作环节：掌握房地产项目管理工具计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。核心要素A：Pertandcpm的应用PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：1、整个项目什么时候完工？2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？7、是否有足够的资源以按时完成项目？8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？核心要素B：Pert和cpm的操作步骤.Pert和cpm的结构1、明确项目及其所有重要活动成任务；2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；3、绘出连接所有活动的网络；4、明确每项活动的时间和成本估计；5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径；6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。核心要素C：Pert和cpm的基本要素活动、事件和网络PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识对Pert和cpm的评论，作为对Pert和cpm的评论，以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征：优点：1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面；2、要领明确，计算不复杂；3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系；4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动；5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责；6、广泛适用于各种项目和行业；7、有利于监控时程和成本。缺点：1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定；2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连；3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险；4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督。第四讲房地产开发项目公司运作机制的探讨开发公司的项目管理有别于施工单位的项目监理。从行业上分，施工单位属于生产性行业，其产品是其所承包施工的楼房。监理公司属于技术服务性行业，其工作是为开发公司提供工程监理的技术服务。而房地产开发公司项目的经营管理程序十分复杂，主要过程有项目经济分析阶段、征地拆迁阶段、设计报建阶段、工程建设阶段、推广销售阶段。从90年代起，随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发，一种新的项目管理模式随之产生，这就是项目公司管理。项目公司是为某一特点的项目而成立的房地产开发公司，负责该项目的开发和销售，当该项目全部开发销售完成后，项目公司可以依法注销或转变为物业管理公司。如项目的开发经营不善而资不抵债，项目公司可以依法宣布破产清算。因而许多大型房地产公司会根据不同的房地产项目成立各自的项目子公司，以降低开发经营风险。项目公司是独立的房产开发公司，其工作职能及工作方法主要有：一、前期策划前期策划工作一般包括：机会研究、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资策划。可行性研究是对项目技术经济方案的可行性进行的全面技术经济论证，是对项目的构思、目标设计、方案策划工作的进一步细化与具体化。而投资策划是在经济分析基础上对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制。投资策划是今后项目管理运作的工作指南，是项目开发建设的成败关键。投资策划的主要内容有：1、对项目的投资成本进行分析，提供各方面成本的控制指标。工程项目的成本主要有土地开发成本、工程建设成本、销售成本等。同时根据规划要求确定建筑物的容积率、配套设施面积等，从而计算可销售的面积积和成本单价指标，为各阶段的投资控制提供依据。2、对项目进度进行分析，确定项目总目标进度计划。目标进度计划包括征地拆迁进度计划、资金筹措进度计划、项目建设进度计划和销售进度计划等。总进度计划是各阶段进度的控制依据，各阶段进度是相互衔接不可分割的，必须依据项目开发的特点及资金运作的要求进行编制。3、对项目的资金筹集进行详细策划，确定融资渠道，并结合项目的进度研究融资计划，最大限度降低财务成本。4、对项目资金流量进行预测和合理计划。确定启动资金的数额，制定资金的投入计划与资金回笼计划。5、在项目实施过程中对项目的资金流量进行动态监控，根据计划控制项目开发费用的收支，及时发现实际的收支与计划的差异，以便采取适当措施及时纠偏。比如当资金回笼较计划慢时，应及时分析原因，指出对策，采取有效的促销策略，同时调整工程进度及开工面部署等措施，加快资金回笼。资金流量监控的最有效办法是利用计算机网络进行管理，各部门通过计算机网络将资金、进度及质量等各方面信息进行汇总，使项目经理能直接掌握计划与实际的差异，调整经营策略。利用计算机进行工程项目管理是时代发展的必然趋势。二、项目从设计、报建、施工到验收的监控监控的工作主要有几方面：1、建立项目品质监控体系。项目品质主要包括设计品质和工程质量。工程质量的控制可以通过招标挑选有实力的施工单位，同时委托监理公司、质量监察站进行质量监控。项目公司不应把主要的人力、物力用在对施工质量的监控上，其主要工作应放在做好对设计品质控制。对设计的监控是项目管理中的难点，也是重点，工作中应采取以下方式完善设计监控体系：（1）进行小区整体规划及单体方案招标，从中选择最佳方案，由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制，使设计单位在竞争中提高设计水平，项目公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些项目公司往往利用设计招标选择好的方案，再委托另外的设计单位进行施工图设计，这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性，不利于知识产权的保护；二是局部设计需要和整体设计吻合，不同的设计单位设计会影响整体效果。（2）组织设计人员踏勘现场，提高对现场的感性认识，同时避免设计图纸脱离实际，与现场环境不协调。（3）实行定量限额设计，使工程预算数额不超出投资计划。设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容，促使设计单位改变设计方法，由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行，根据预算调整设计。在设计阶段控制投资是最