如何做好一名主管--工作方法

如何当好一名主管---工作方法交流张伟（2013-10-16）提纲导语一、企业的常规问题及原因分析二、主管的核心作用三、主管应掌握的六大管理能力四、主管应具备的六大行为特质结语导语：我们在企业中的位置•一个有价值的企业中，股东、员工、客户三者的重要性排序：•客户股东员工一、企业常规案例：疲倦的老板有些老板和高层管理者经常感到自己做得很累，自己好的想法不能实现，很多事非得亲历亲为才能有结果，典型案例：新的运营促销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；各部门都列出月度计划了，计划很完美，但就是完成不了任务；财务部对费用审核非常严格，但月度核算时发现费用还是增加了但销量没增加；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去一个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；……一、企业常规案例：郁闷的员工一个主管在召集团队会议，大家在七嘴八舌诉苦：为什么我们什么事情都按照领导要求做了，可仍然没有得到公司领导和其他部门的肯定？一直在努力，总是被抱怨！小王说“我们每天都很努力，鞭策自己把事情做好，也在不断的反省，没有功劳也有苦劳吧”小高说“说我们事情没有做好，有谁真正来了解过，只知道嘴巴叫”小赵说“我听到别人对我们的评价，说我们执行力不好，做事总不到位！那请问一下，这个执行力差到底是谁的错？”实际情况：大部分员工都是尽心尽力在工作，可结果不佳，谁来为员工的辛苦买单？执行力差到底是谁的错？！一、企业常规案例原因分析一、流程与制度不完善，组织架构不合理一个刚刚开始起步的小企业，几个人分担了许多角色，比如客服与售后、统计是几个人兼；采购与库管、发货是相同的几个人兼；出现问题时，不需要经过太多的沟通与流程，他们能够立即明白事情的原委，并能快速反应处理。但当公司销量上升到一定规模而且具有快速发展的态势时，精细化分工就成为必需，每个岗位的相互协作与支撑成为提高效率的最重要因素，此时流程与管理制度的建立就显得非常重要，组织架构就需要优化升级。如果一个企业的效率低下，首先应检查：流程是否合理，是否简洁和高效，同时是否有相应的管理制度和组织架构保障流程的顺利实施。一、企业常规案例原因分析二、沟通与协作的方法缺失流程完善了，制度建立了，但并不能代表问题能够得到解决，流程是靠人去执行的，而且不管是部门之间还是部门内部，只要是流程，一般不是一个人完成所有的环节，需要大家的协同努力，才能得到一个完整的结果，因此员工之间、部门之间的沟通与协作显得非常重要。流程执行不畅，很大程度上是沟通与协作出现了问题。而这个现象的出现，一般是两种可能：一是：员工出现了不能承受的高压力，害怕承担责任。出了事情，大家第一反应都是找证据证明自己没有错，躲过指责，而不是坐在一起讨论出现问题的根本原因，心态上并没有把它当自己的事情在做。二是：员工对流程目标（工作结果）缺乏认知，每个岗位的员工都守在自己的位子（职责）里面，不愿意向前多走一步。一、企业常规案例原因分析三、主管能力有限作为主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，而领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。二、企业主管的核心作用中层主管是企业管理的枢纽，起着连结高层领导和基层员工的作用。他们的能力与作为往往对公司整体的效率和业绩起至关重要的作用。有太多的中层管理者将执行不力的罪名“盖”到了下属的头上，其实，最大的责任在于我们主管自己。如果中层主管的管理能力不足，就会出现战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。很多中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理工作方法。三、主管应掌握的六大管理能力--过程管理前面的执行力差原因分析中，有两项原因是与中层主管有关，大部分管理者都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，其实执行力差是一个具体的表现现象，中层管理不善才是真正的本质。主管在日常工作中，最主要的职能就是实施“过程控制”管理，对主管最根本的要求是明白工作目标、教会员工掌握正确的工作方法、实时把握控制工作进度，要对员工关心服务到位、对工作流程实施到位、让工作痕迹（记录）落实到位，使所有员工的所有工作过程都处于主管的“受控”状态。三、主管应掌握的六大管理能力：过程管理目标工作流程与标准工作计划工作方法标准控制进度控制控制手段三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理主管工作能否高绩效最重要的原则：就是清楚自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。作为主管应该经常提醒自己：我的岗位工作目标是什么？我们团队的目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？要有年度目标、月度目标、周目标。逐步养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理如何设定目标？建议分拆成以下四个步骤：首先，设定岗位目标，目标的内容要兼顾结果与过程（与岗位职责相关，体现在绩效考核指标与流程上）。其次，设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法（体现在月计划与周计划中）。第三，定期进行进展总结。和团队一起回顾周计划与月计划，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验（体现在月度绩效考核和年度绩效考核上）。三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理员工完成目标任务的前提条件：明确目标，充分授权，提供相应的资源帮助有的主管在交代任务时，对目标完成的效果的好坏标准不明确，到底做了之后什么才是好，怎样又算是坏，连主管自己也说不清楚。另外由于责权利不统一，下属缺乏动力和干劲去做，导致在执行过程中没有全力以赴，执行力度就打了折扣。员工在资源的利用上有时候非常困难，也会导致执行难度上升，提供必需的帮助，对下属的执行是有很大帮助的。在下放任务时，根据你对下属能力的了解和判断，就可以预测到他需要什么样的资源配合和帮助，而不是简单地撇下一句话：那是你的事情，你自己想办法搞掂！有时下属的压力也很大，很想去做，可缺乏资源的支援和帮助，难度过大，心理就会萌生退意，望“难”止步。优秀的主管，在下达指令和任务时，不但考虑到员工的承受能力，还要考虑到下属可能面临的难题，并提前为下属扫清执行障碍，尽量为下属提供一个较为容易执行的环境。执行力差，很多时候在下属没有执行前已经注定的了。执行不力，这个责任该由领导者来承担！例如你给下属下达一个很远大的目标，如果他是不懂目标分解的，你又没有教他或帮他分解目标，到最后没有完成目标任务，你说这是谁的责任？三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理核心方法—学会制定工作标准工作要有标准，标准要有检查。没有规矩不成方圆。岗位工作标准，能够用公正的方法来衡量员工的工作过程是否合理有效。有了工作标准，就等于主管与员工之间有了共同的工作语言，管理者的命令、指导、指示、监督都简单化了。领导不应只是告诉他的下属：“你的工作没有做好！”，而没有告诉他不好在哪里、如何改进。每个岗位都会有经验丰富、工作成熟度高的员工自身在实践中摸索出来很多有效的工作方法，如果主管没有及时地将这些经验书面化、规范化，员工的工作方法就会随他的离去而流失。只有将其经验知识标准化、制度化，这些知识才能保留在公司，而不用担心员工流动带来的知识流失的问题。一旦建立了标准后，就可以运用标准培训员工了，使其形成习惯，按照标准去工作。有了工作标准就可以培训新员工在最短的期间内掌握正确的工作作业方法，尤其是在人员流动大或发展快速的部门，更为需要。比如：《便利店运营补货标准》、《开店选址标准》、《新开店开业标准》等等三、主管应掌握的六大管理能力：计划管理作为中层主管，要将部门的月度计划转化为本人的计划，而且要细化到每周、每日。把工作目标细分为若干小项目，明确到具体责任人、完成进度（时间）、保证措施、需要的资源等，这样能够不光清楚每位员工的进度，还能知道他是否真的有办法、有能力能够按时完成工作。只有每一位员工都完成任务，才能确保中心任务的整体完成，我们不提倡主管的个人英雄主义。三、主管应掌握的六大管理能力：计划管理—可操作，可达成合格的计划应该是：目标清楚：能量化一定要量化，不允许含糊其辞进度明确：描述可能达到的进度，如果是阶段性完成，一定要写清楚完成的程度，尽量形象化解决方案有可操作性：避免概念，一定是可执行，可操作的任务要有梯度，销售类的应该形成销售漏斗任务形象进度保障措施需求资源20号上午酒仙桥店、上地店巡店完成两个店的巡店任务：陈列、卫生、缺货、损耗、基建、人手机电充足，照相功能完好；笔和小本采购部货源充足21号中午（周五）凯旋城店促销完成销售额1万元，新增会员200名，临期产品售完，面包新品销售20个采购、行政备好促销物料；与物业沟通安保措施；DM单发放DM1000张，采购支持两位大拿，主推货品备货到位三、主管应掌握的六大管理能力：计划管理—可操作，可达成不合格的计划案例：只描述应该做的岗位工作，没有明确具体的数量；没有保障计划实施的手段与措施；任务进度备注新供应商的引进下周继续寻找化妆品类意向供应商味全新品销售完成销售额5万元三、主管应掌握的六大管理能力：职责管理优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得授权与职责管理，一些主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”的团团转：“报告经理，XX出问题了……”“经理，您看这件事该怎么处理……”这样的经理人缘错不了，可业绩不会好。出现这样的现象，就是主管分不清楚自己的职责与工作重点是什么？职责管理是教我们“每个人必须承担自己的责任”，对于员工也是一样，在他自己的岗位上，必须有能力完成相应的岗位工作，而主管要学会跳出琐事、保障大局。主管主要职责是管理、指导、支持，让每一位员工都能顺利完成岗位工作，千万不要成了替某些员工干活的“老黄牛”。三、主管应掌握的六大管理能力：奖惩管理分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。人都是有惰性的，只有在奖惩分明、有竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁”，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益，主管必须善于及时鼓励优秀员工，淘汰不符合岗位要求的员工，以保障团队的整体战斗力。但主管要认识到对员工的激励并非全是经济性报酬，我们需要全方位考虑企业的现状和员工的多种需求，采取多种奖励手段，让员工获得非经济性报酬，包括成长空间、挑战机会、创造价值等。三、主管应掌握的六大管理能力：沟通管理之与员工的沟通制定计划时的沟通：在给下属安排工作时，应该明确的告诉他需要达成的目标，在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？在执行