与学习型组织大师圣吉面对面访谈录

与学习型组织大师圣吉面对面：彼得·圣吉访谈录一、组织生存与发展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢？回答：很多由著名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。大多数的变革倡导者，不管是ＣＥＯ还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。还有事实表明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显著的成果。二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功？回答：并不是缺乏资源。如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到怎样去解决的办法。这些根本就不是问题。如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了，或是ＣＥＯ们不够聪明，那解决的办法很简单——招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！大家都知道的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢？回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。让我来详细阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显著的一种指导观点就是，组织是生产线。在２０世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在２００年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”，“变革的步伐正在加速”，“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。（有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味？）公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线。那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。管理者的主要角色在于“控制”。一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思考，它如何引导我们去思考将决定我们将如何行事。在过去２００年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是机器式的思维方式。这种机器式的思维方式直接影响我们怎样看待组织，进而影响到我们想在哪些组织中怎样创造变革。四、机器式的思维方式对于公司寻求变革有着怎样的影响？回答：“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”这个词与“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受益。然而，产业革命的进程中，原本很有人情味的公司变得越来越像是机器。有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们工作起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。公司本身变成了挣钱的机器。目标也由以前的“成员共享”变成为业主们挣钱。操作机器（或是机器群）的人被称为是“经理”，他们服务于“挣钱”的目标。要知道把机器看作是机器的观点曾经也很好的发挥着作用，人们是在那种心智模式中成长起来的。甚至连管理方式都受到了这种机器模式的影响。当机器的某个部位出了问题，你就会去请一位机器修理工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此相似，如果哪个人没有达到应有的产出成果，就改变他，去掉他，替换他。有足够的证据表明这种变革不再发挥作用了。我们不断的请来修理工，但实际上我们需要的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需要做的却是培育变革。公司是有生命力的系统，不是机器。因为机器思维定式的存在，变革是如此之难。学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。五、使用机器式的方法实现变革，具体是什么地方出了问题？回答：问题出在人际关系这一层面。从我们日常与人交往的经验可以得知，如果用一种机器式的方法去对待别人，我们就会遇到麻烦。改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。这要求心甘情愿的改变。这要求一种开放的态度。这要求一种互利互惠的态度。你必须愿意被影响。但你不必被一辆汽车影响。与机器的关系是一种根本不同的关系。如果机器出了毛病，你应该修理它，但如果你试图去修理别人，那你就会遇到麻烦。现在我们需要创造和培养出一种亲密的人际关系，或者是亲如家人的关系。但当我们进入一个组织时，我看上去想到是机器，而不是有生命力的系统。懂得团队工作、合作、信任、开阔的态度，这些对于有效的运作是至关重要的。处于一线工作人员懂得这些的重要性。高层管理人员一般不会过问日常的工作。他们从一些数字、财务报表和投资收益率来看待组织。处于第一位的参考变量是公司股票的价格。只对这些方面的关注，使他们自己与企业有生命力的、人性的一面疏远了。因此，他们把公司当作是一架机器来进行操作。六、当你把公司看作是自然界的一部分时，又会怎么样呢？回答：如果我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于领导以及变革的思考将大大改变。如果我们从有生命力的系统这个角度来待企业，领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像是园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改变他们。当前，我们程序化地将使组织看作是机器。我们经常听到这样的说法“我们所需要的是驱动变革的领导者”。“驱动变革”的想法再一次表明“组织的机器观”。我们相信处于高层的那些人们将组织发生改变。但是，机器只能是由别人来使它改变，它自己并不会改变。当前的组织变革主要集中在外来因素：新的组织结构新的老板新的首创精神（ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ）我们重新安排，重新组织，我们合并，我们收购。所有这些不同的变革策略都基于这样一个假设前提：我们用一种不同的方式来安排这些，这就会更好。但是自然界的生物是怎样生长的呢？我们要去驱动他们的生长呢？我们要说：你必须生长，一个季度必须长几英寸，否则，你将被解雇？确保种子所在的泥土里有足够的养料、水和适宜的温度，当嫩芽破土而出的时候阳光和空间会让它舒展枝叶。我们都知道怎么培育植物，却用刚好相反的方式运作组织。我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变革创造条件。这不是一个被动的过程，在任何情况下，都不仅仅是把人整合起来去发生改变这么简单。要知道人类的社区与组织都是他们自己创造出来的。自然界不会去更换任何事物。你不能简单地把取出旧的东西用一个新的去代替它。一些新的事物会生长，并最终代替旧的事物。组织行为也是这样。如果新的行为比老的更有效，那新的就会胜出。这为怎么样思考组织的变革给出了新观察视角。在自然界，任何长得很高大的生物开始走向成功，没有人负责去制造生长。没有人在那里说：快长、快长，加油啊！相反，生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类：强化过程，促进生长约束过程，阻碍或是中断生长结构在这些因素的相互作用中起着重要的作用。那么，什么是结构？结构是相互依赖的方式。例如，一个家庭中的人际关系，人们以一种可预见的方式相互联系起来，这种方式就会决定关系结构，包括行为规范、期待、想当然等等。这些模式不是固定的，他们可以被改变。结构是我们做出的选择的结果。对于领导又有怎样的启示意义呢？我们习惯把ＣＥＯ奉为英雄。这种思维定式反对变革，也反对人们自己创造变革的可能性。七、Ｈｅｒｏ公司的领导人（总裁）促进变革如何挑战这个观点？回答：“主要的变革只有从上层推动时才会发生。”“除非总裁在董事会，否则也不能取得进展。”“没有高层领导的参与，什么也不会发生。”我们无数次听到这种话，而且很可能无数次地把它看成是非常自然的。根据Ｈｅｒｏ领导人的这个故事，领导人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们相信他们能够成为领导是因为他们具有独特的能力而将技巧、远景、魅力与能力聚于一身。人们希望他们能够克服一切障碍和困难。是他们创造了奇迹。他们能令失败的机构起死回生。Ｈｅｒｏ的领导人成为能解决所有问题的期望所在。真实的情况是这样的，新的领导人削减成本（一般是人力成本）从而提高生产力和利润。但这种改善不会持久。很多领导人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能取得深度变革，因为他们是出于顺从而不是出于执着。只有当人们觉得有些事是他们真正想要关心的候时才会产生执着感。正因为如此，如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主型的变革。人们往往被命令改变或者强迫改变时会改变。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。机械化的思维方式和Ｈｅｒｏ领导人的观念阻止了人们从事创造性、创新性和自主性工作。只有通过组织学习获得个人的真正成长才能取得深度变革。有足够的证据表明，管理高层在指导大机构的变革时，力量甚微。八、如果一个英明领导人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢？回答：大多数有关领导艺术的资料、信息和培训计划并不见得卓有成效。我们用领导这个单词来表示“执行人员”，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实际与相应职位是一个意思。这表明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。如果你按照这种方法来定义的话，你实际上完全剥夺的一个组织内部其他任何人担任领导的机会。根据组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能够保持多年的快速发展。通过大量的案例研究，我们所学到的最为重要的一课就是，如果你们希望有实实在在的变革，你们就必须要有精明，富于奉献精神的基层领导者。你们应当告诉人们谁是这场变革的灵魂人物——是谁设计，生产，售卖产品，提供服务，是谁同消费者交流。这些能引起一系列活动的价值应该是基层管理人员的职责。假如这些人不打算改变，革新以及创造的话，那么变革就无从谈起。在一些组织当中，为第一轮变革所作的努力不同程度地引起第二轮的努力。早先的组织再派生出第二个组织，然后渐渐地新的实践就会在该组织当中流传开来。那需要具备什么条件呢？我们可以找出传播人（ＳｅｅｄＣａｒｒｉｅｒｓ）。他们应该是一些内部网络人员，他们了解如何促使人们相互沟通以及如何营造一个信息分享的社团。这些网络人员代表了第二种类型的领导。与此同时，高层领导应将自己视为教练或者指导并且提供成熟的领导，这一点很重要。领导现在的定义就是“引发变革的能力”。当前，共有三套领导社团被认为对于组织学习至关重要。当地基层领导内部网络人员或者社区构造人员执行领导为了带来显著的变革，你们需要在那三个社团中创造一个宽松、互动环境，并形成一个整体。任何两个社团都不可以相互替代。每一个社团都代表一个必要集合的一个组成部分。九、创造变革的最佳方法是什么？回答：成功的学习型组织计划没有来源于高层的。一个也没有。每一个可持续的学习型组织过程都是从小到大的发展。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始。这个小组可以是任何一个小组，同一部门的同事，跨职能的小组，项目小组或者是高层管理小组。在壳牌公司，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的。前十位领导都参加了这个计划。在头一年之中，１５０名管理人员参加了这一计划。第二年，传播的速度更快，许多小组集合起来对学习型组织的工具和过程进行实践。在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。一个又一个的案例表明，变革的努力最开始总是很小，随着它变得稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以开始寻求变革的方法就是先寻找一个试验小组。当你考虑试验小组的时候，为了使该组织获得成功，还需要做一些选择。第一个选择就是