一线经理人的管理技巧

一线经理的领导技巧2Gallup周刊:4/25-5/1,1999员工离职并不是离开公司,而是离开他们的经理或是主管当今工作场所中主管对于组织以及组织中的员工的影响即可以是非常有价值的,也可能是成本极高的领导力是创建高质量工作场所的关键要素.3高质量工作场所的四个纬度高比例的留才率高标准的顾客满意度高水平的生产率高额的利润4CourseOverview模块一:领导者的沟通技巧模块二:最大化提升员工绩效原则流程冲突管理激励员工有效的授权咨商员工的绩效问题5ProgramObjectives培训结束后,参加者应该能够:贯彻沟通原则以及通过”三步走”的流程来沟通确认和使用策略来进一步激励绩效好的员工确认和使用策略有效地授权确认和使用策略有效地管理冲突确认和使用策略有效地与员工进行咨商对话6GroundRules基本规则准时开始的结束减少干扰尊重机密积极分享认直听讲思考运用7ParticipantIntroductions自我介绍,包括如下信息姓名工作年限主要职责我共事过的最好的老板…8ModuleOne:CommunicationSkillsforLeaders第一天的日程安排早晨学习沟通原则传递信息为理解而倾听午餐下午学习三步法的沟通流程录像带案例讨论技能操练9CommunicationPrinciples为什么要教授沟通技巧?沟通的实质我们无时无刻不在沟通沟通是我们与他人交往互动的方式沟通是为了理解而不一定是同意理解包括语言文字也含有非语言文字的理解达成理解需要技巧和实践练习沟通的原则有影响力地传达信息为理解而倾听10CommunicationPrinciples有影响力地传达信息具体组织有待沟通的信息内容传递完整的信息考虑沟通对象主动地搜集反馈信息以确保自已被正确地理解11CommunicationPrinciples为理解而倾听少说多听注意到个人的假设和偏见注重非语言的信息线索主动提问来确认或是复述你所听到的信息对沟通对象的情感表示尊重和认同12TheCommunicationProcess散会后,当我走过走廊时,我自言自语,”我真不知道我们刚才都谈了些什么.事实上,我甚至不知道我们为什么要讨论或者我答应去做什么”???13PoorCommunicationResultsIn…14TheCommunicationProcess开场并且陈述目的澄清和计划同意和总结13215TheCommunicationProcessStep1:开场并且陈述目的Step2:澄清和计划Step3:达成共识并总结建立默契和关系分享信息说明计划的细节陈述进行讨论的原因提出开放性的问题建立后续跟踪计划解释双向交流的重要性就潜在问题以及解决方案获取信息总结以及达成共识16GoodCommunicationResultsIn…17SkillsPractice:ParticipantRolePlay录像带案例讨论1.观看沟通过程的角色演练录像带2.准备列举出你所观察到的体现了沟通原则和沟通流程的行为3.沟通原则和沟通过程都已列在了学员手册的第24页18GivingFeedback针对行为的反馈可以帮助我们学习和提高技能;你将在这些培训中不断地给予和接受反馈给予建议性反馈的三个个技巧指出和分享对方表现出色的行为指出和分享有助于对方改进角色演练效果的好点子非常具体地提出对方所言和所行19SkillsPractice:CommunicationRolePlayandFeedback设想一个工作中的场景,你需要和下属或是同事进行一次非常重要的谈话.运用P24的沟通表单概括出整个过程过程你被分配了两个同伴.我们将进行3个角色的演练.在每一次的演练中,一个人将扮演主管,一位将扮演下属或是同事,最后一位将是观察者每一次演练需要包括如下内容主管辅导员工五分钟观察者反馈主管的表现五分钟下属或是同事给反馈主管的表现五分钟20Module2:MaximizingEmployeePerformance第二天安排早晨回顾/展望最大化地提升员工绩效激励表现好的员工午餐下午辅导员工有效地授权21MaximizingEmployeePerformance员工有意愿有能力A++B+-C-+D--•如何继续激励A类员工?•如何帮助B类员工发展为A类员工?•如何帮助C类员工成为A类员工?22CoachingforPerformanceCoachingIs…辅导是“…theprocessofequippingpeoplewiththetools,knowledge,andopportunitiestheyneedtodevelopthemselvesandbecomemoreeffective.”为使员工发展自我以及更有成效，而为他们提供工具、知识和机会的过程。Source:DavidB.Peterson&MaryDeeHicks,1996,LeaderAsCoach23Do’sandDon’tsforMotivatingEmployees提倡1.辅导是长期持续的过程，而非一次性的活动2.确认什么因素能引发员工的兴趣3.给员工分配挑战性的工作4.允许创造性；给予员工适当的权力和责任5.奖励和认可成绩避免1.直到员工感到很沮丧或准备辞职时才想到激励2.猜想或是假设你已知识员工需求或是意愿3.工作负担重;利用某些员工的能力的意愿4.将A类员工与表现差的员工分在一组，并且期待他们能够帮助其他同事5.忽视员工的贡献和成就24CoachingApplicationScenarioTONYA是一名出色的员工，她已经和你共事7年了。以前，她经常自愿承担一些新的工作任务并且很出色地完成。后来，她好象对于例行的工作有些厌烦了，尽管她的绩效并未改变。作为一位主动有前瞻性的主管，你认为现在需求适时辅导Tonya了，以便她的工作态度和绩效不会下滑。你目前工作很忙，很多工作必须完成。事实上，因为组织结构的变化，许多新的工作又分配到你的团队中。你只有有限的人员去完成应该完成的工作。参考辅导检查单和讨论流程（30页—31页），回答如下问题：你将如何开始讨论(开始和阐明目的）?在澄清和计划阶段，你要解决什么问题？你将如何结束这次讨论（达成共识和总结）?25SkillsPractice:CoachingRolePlayandFeedback设想在你的工作中，你需要辅导一位员工。运用辅导工作表（31页）和辅导检查表（30页），列出你将采取的步骤.过程你将与两个伙伴配合.将有三次的角色演练。在每一次的演练中，一位将扮演主管，一位将扮演员工，第三人将扮演观察者。每一次的角色演练将包括如下内容主管辅导员工五分钟观察者为主管的表现给予五分钟的反馈员工给主管五分钟的反馈26DelegatingResponsibilitiesEffectively授权是将任务和项目与安排给适合的人，以取得成功的结果。27EffectiveDelegationProcess决定需要授权的工作。回顾任务要求.新的待添加的工作任务?特殊的有时间期限的项目?评估员工:技能,意愿,时间,经验,可靠性将技能与要求相匹配讨论和授权.制订计划和跟踪28SkillsPractice:DelegationRolePlayandFeedback设想在你的工作中，你需要授权一项任务或是一个项目给一位员工。运用授权工作表（37页）和授权检查表（36页），列出你将采取的步骤.过程你将与两个伙伴配合.将有三次的角色演练。在每一次的演练中，一位将扮演主管，一位将扮演员工，第三人将扮演观察者。每一次的角色演练将包括如下内容主管授权一项任务或是工作五分钟观察者为主管的表现给予五分钟的反馈员工给主管五分钟的反馈29Module2:MaximizingEmployeePerformance第三天早晨回顾/预习辅导以提高员工绩效午餐下午辅导以提高员工绩效管理冲突30绩效改进辅导CounselingforImprovedPerformance讲一个你进行工作绩效(被)辅导/劝告的实例你的体会、经验、感受……31绩效改进辅导CounselingforImprovedPerformance困难吗?为什么？如果不进行讨论，影响将会怎样？什么时候你可进行这样的讨论？什么迹象表示一个员工的表现是不合格的？高效的工作绩效辅导有哪些特点?32绩效改进辅导CounselingforImprovedPerformance高效的工作绩效辅导的特点•早期介入•问题的识别•清楚的期望•反馈•跟踪33对于“不做为”的辅导清单CoachingChecklistforNonperformance原因解决办法他们不知道该做什么给这些员工以准确的工作说明；讲清楚完成目标的步骤和日期他们不知道该如何做给供适当的技巧培训；并跟踪检查其理解和进展情况他们不知道为什么应当做解释道理-他们的工作与整个流程的关系及其重要性他们以为他们的方法较好征询他们的想法。如果他们的主意是可行的，那么就照此做。如果不可行，解释理由他们以为别的事情更重要区分任务和项目优先次序，说明优先的道理，并让他们自已安排任务的先后他们认为他们正在做当表现达到标准时，应给予正面的反馈。达不到标准的，应给予立即改正的反馈意见他们因没有做而得到奖励让员工对任务负责。不要总是给表现不够好的人分配容易的任务34对于“绩效改进”的辅导清单CounselingChecklist:ImprovingPerformance陈述你所观察到的问题,描述该问题的影响征询并分析问题的原因寻求解决问题的帮助讲明完不成任务或者继续这种负面行为的后果35对于“绩效改进”的辅导清单CounselingChecklist:ImprovingPerformance陈述你所观察到的问题,描述该问题的影响用具体的实际例子详细说明该问题对于他/她本人和其他人的影响例如：“每星期五你应当完成报告并交给我审核。这是第二次你没有准时交报告。上个星期五你没有交。现在已是星期二上午，你还没有交给我。只有上周的任务准时完成了，本周才能按时完成任务。你能告诉我为什么吗?”“每星期五应当完成你的报告并上交，以便审核。这是第二次你没有准时交报告。上个星期五你也没有交。现在已是星期二上午，到现在还没有交给我审核。只有上周的任务准时完成了，本周才能按时完成任务。请你帮我弄明白为什么到现在报告还没有完成。”Helpmeunderstandwhyithasnotbeencompleted.”36对于“绩效改进”的辅导清单CounselingChecklist:ImprovingPerformance征询并分析问题的原因提出开放式问题倾听以便理解-用同理/情心。不要采取防范性的姿态。化解对方的防范行为让该负责的人负责例子：“我知道上个星期五是个不同寻常的日子，我们的确比平时任务要多的多。你是如何处理那些服务要求的？你委派谁去负责？这对你没有完成报告有什么影响？”37对于“绩效改进”的辅导清单CounselingChecklist:ImprovingPerformance寻求解决问题的帮助要求要具体说明如何去完成任务。多用例子说明设定完成期限以及检查跟踪的日期让员工参与解决问题，提出开放式问题，鼓励负责讨论各种建议，并提供你的帮助和支持，但职责人仍是员工让员工复述，确保正确理解例子：“报告必须在每星期五5点钟以前完成，即使我们有特别的情形也不例外。你有什么方法保证完成吗？”38对于“绩效改进”的辅导清单CounselingChecklist:ImprovingPerformance讲明完不成任务或者继续这种负面行为的后果后果要具体，不要威胁强调信任（必须真诚）让员工复述，确保正确理解例子：“当报告没有及时归档时，整个团队下周的工作都会受到影响。如果你不能够完成团队领导人的职责，我可能不得不让其他人来