中国职业经理人资格认证讲义

中国职业经理人育成系统北大研发目录•第一章：职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知·························管理技能之二：时间管理·························管理技能之三：有效沟通·························•第二章：职业经理人的绩效管理管理技能之四：目标管理·························管理技能之五：绩效评估·························管理技能之六：激励·························•第三章：职业经理人的团队管理管理技能之七：领导力·························管理技能之八：教练·························管理技能之九：有效授权·························管理技能之十：团队建设·························•第四章：企业文化第一节：企业文化是看不见的软件·····················第二节：企业文化测评与主次文化·····················•第五章：如何提升职业经理的逆境商数第一节：逆境的来源和作用························第二节：逆境的程度与压力现象······················第三节：逆境中如何让自我减压······················•第六章：职业经理人的商务礼仪第一节：商务礼仪的六大准则·······················第二节：商务仪容礼仪··························第三节：商务接待礼仪··························第四节：商务谈判会议礼仪························第五节：商务通信电话礼仪························•第七章：职业经理人谈判技能第一节：谈判技能诊断··························第二节：谈判中应该主义的问题······················第三节：谈判技能····························•第八章：职业经理人的沟通技能第一节：沟通禁忌····························第二节：建立有效沟通的前提·······················第三节：口头沟通技巧··························第四节：倾听的技巧···························第五节：非语言沟通技巧·························第六节：精心遣词，悉心表达·······················第七节：上下齐心，共创辉煌·······················第八节：知彼知己，百战不殆·······················第一章：职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知作为职业经理作为下属的角色--职务代理人角色定位--------上司的“替身”实际上不管组织架构多么庞大、组织链条多么长的企业，其实基本形成都是一个基本原理，都是由于上一层级忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现下一个层级。这样我们就看到了下一层级的角色是什么了。他的角色就是一个层级的“替身”，或者叫“职务代理人”。要通过这种“委托——代理”关系大大提高组织的效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的经理人，必须准确认知自己的角色。作为下属的四项职业准则四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；准则二：你的上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从并执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事；准则一：你的职权基础是来自于上司的委托获任命，你对上司负责；我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托或任命，谁任命你或者你对谁负责，这一点是非常明确的。准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为作出批评、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。准则三：执行上司的决议；作为一名职业经理人，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决议和决定。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有作出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是一旦上司作出决定，我们要坚决的去完成。准则四：在职权范围内做事；在职权范围内做事，意味着作为职业经理人首先要做职权范围内的事情，也意味着超越自己职权范围内或者不是你职权范围内的事情，除非公司提出特殊要求，除非和自己的职责的履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。作为下属职业经理常见的角色错位：民意代表、领主、向上错位、自然人错位一：民意代表有些经理人，往往把自己错位成民意代表，好像她是他的部门、他的公司群众选举出来的领袖，代表民意。我们应该清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来的，我们代表的是公司、代表我们的上司，对于来自群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者予以说明错位二：有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样的角色就错位了。这种情况，是由三种原因引起的：第一种：有些经理人往往是善意者也就是善意的想把工作做好，善意的为公司做工作，结果客观上就形成了领主的错位。注意：我们应该清楚：作为一名职业经理人，不管我们的主观愿望是多么的美好,对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。第二种：是无意的有些经理人无意当中错位成领主。这种无意主要是由于以下两个方面原因造成：一、由于公司的授权当上司把一个公司或部门交给一个职业经理人的时候，这个职业经理人往往会认为既然你给我响应的授权，既然委托了我，那么这个部门或者公司就应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转。二、由于考核所带来的。很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是“承包”的方式。有些经理人当实行目标管理的时候，认为公司给我制定一个目标，最后向我要这个目标，要这个结果就行了，至于我怎么去做、怎么实现、人怎么管理，都由我来安排，公司就不用管了。注意:我们作为一个职业经理人，应该首先明白我们既然是“职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级的目标，或者是为了完成组织的目标我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。第三种：是有意的有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至上。这样做，对你作为一名职业经理人、对组织目标，实际都是非常不利的。错位三：向上错位有一些职业经理常常出现一种向上错位的倾向。或者说是在管理自己部门或者自己公司的时候往往草一些属于高层的心、其他部门的心。注意：我们作为经理人，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事情。对于公司的事情，对于上司的事情，对于其他部门的事情，我们不能随随便便在下面一轮，随随便便在下面评头论足，随随便便谈论自己的想法。如果别人能听得进去是件好事，入股听不进去，我们也不要觉得不舒服。那是别人所管辖的事情，作为旁观者只是一个建议，只是一家之言；对于不统一的，也要坚决服从执行。这是我们的本分。错位四：自然人有很多经理人往往把自己错围成“自己人”。第一种表现：同情例如：在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划，有的经理跟着一块骂，表示同情。第二种表现：沉默例如：以某种方式沉默，既不同情，也不反对。第三种表现：反对例如：公开展出来反对大家的这种种议论。第四种表现：支持例如：充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。对于有些目标由于变化确实完不成，那么即便这样，我应该怎么办？注意：首先我们去做去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候，我们应该尽量的去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。这才是一种职务行为，这才是职业经理人的本分。单元二：作为同事的职业经理职业经理之间是内部客户关系：良好的客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求2.及时、周到3.让客户满意如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意是为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的响应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一支“胜利之师”。为什么不能把对方看成客户原因之一：经理们都清楚“外部客户是我们的‘衣食父母’，得罪不起。”原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同。但部门经理间就缺少了这种“管”与“被管”的强制性。多数人都不喜欢“被管”原因之三：自己职责的价值最大。大多数的经理都认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能，而认为别的部门没有自己的部门重要。原因之四：对职责理解的偏差。公司的组织中每个部门都是有自己的工作职责的，这些部门做了自己职责范围内的事情后，其他部门或经理会认为“这是他该做的事，我凭什么讨好他？”内部客户原则的要点要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，下属也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指示时，实际上就好像一个客户向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你想上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。要点二：同事是我的衣食父母显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的实际上，是同事们给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。要点三：将同时当作外部客户。事实上，我们在公司内部，向同事们提供的服务的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户所提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，在以独立的、有能力在市场竞争当中获胜的公司角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢！要点四：克服“客户陷阱”在公司内部，也存在着供应链，只不过其表现形式较为特殊：第一种：内部物流依据原材料和产品增值方向流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。第二种：服务流服务流的特征有二：一是供应一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供（行政部内各部门提供办公用品也是一种服务，而不是提供产品）。二是这些服务供应常常会被向别人提供服务的部门或人员以公司规定、上司指示的形式所掩盖。第三种：信息流1.各销售部门向财务部、总办、研发部提交的报告、报表和其他销售信息等；2.研发部向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、进展、人力、资金、技术的需求计划等等；3.其他用于决策、安排工作计划的必要计划、统计数据、方案、报告等等；要点五：从以指责为中心，向内部客户的需求为中心转变单纯以职责为中心是有明显缺陷的。实际上，根据职责分解出工作目标掩盖了一个真实的情形。那就是：向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际上用户却是其他部门和经理。着就相当于签订单的人不是用户，用户不签订单。其他部门（用户）使用你的工作成果（产品）时，由于不是他们自己订的货，所以，他们的需求没有被充分了解和考虑，常常出现他们所需的你不给，你给他们的他们又不需要的尴尬局面，并且常常因为发生冲突和纠纷。由于其他部门没有