中山大学管理学院-规划的基础(1)

Management,7/e--StephenP.Robbins&MarryCoulter主讲人：方志远博士中山大学管理学院E-mail:[e-mail]第三章规划的基础规划不确定环境下之规划计划的类型目标管理战略的重要性选择利基TQM是战略武器创业精神生涯规划何谓规划？定义：设定组织目标，拟定达成目标的战略，建立周延的计划架构,以整合和协调活动。目的(ends)→做什么(whatistobedone)手段(means)→怎么做(howitistobedone)非正式(informal)→没有书面记录正式(formal)→以书面记录清楚界定‧要做什么(梦)‧做到什么程度(筑梦)‧怎么做(圆梦)为何需要规划?不确定环境下的规划。不确定环境下的规划不确定环境下的规划企业所处的环境是动态的，技术、社会、政治、和法律都不断的在变，而且常常是剧变。社会组织的生存与成功不能靠运气。所以，管理必须谨慎地规划。对正式规划的批评1.规划难免绑手绑脚。2.在动态环境下怎么可能做规划。3.正式规划会扼杀直觉和创意。4.规划让管理者只注意今天的敌人，而忽略了明天的存亡。5.正式规划的成功，可能正好迈向失败。※规划永远赶不上变化规划能改善组织绩效？当然!!事实证明：1.正式规划可得到正向的财务报酬。2.规划过程和执行计划的品质对绩效的影响大于计划的规模。3.管理者会采取权变计划(contingencyplans)来增加弹性。4.规划系统或策略架构,是不会扼杀创意和洞察力的。计划的类型战略规划vs.策略规划战略规划(strategicplans)策略计划(Tacticalplans)—适用于全组织，设立组织的整体目标和组织在环境中的定位—详细界定如何达成整体目标—五年以上—实现策略—月、周、天例:Levi's男士牛仔工作裤→女性和小孩→流行服饰→鞋子→汽车椅套例:Motorola放弃消费性产品市场，专攻工业产品短期计划、中期计划、长期计划短期计划(short-termplans)：一年或一年以内中期计划：一年至五年之间长期计划(long-termplans)：五年或五年以上特殊性计划vs.方向性计划特殊性计划(Specificplans)方向性计划(Directionalplans)清楚地界定目标，没有任何误解的空间专注但不锁定特定的目标或行动计划例：半年内减少成本6％增加业绩10％例：半年内提高公司营收10％东风路中山一路北京路到车站单一用途计划vs.常置计划单一用途计划(Single-useplan)常置计划(Standingplan)因应特定情况或特殊需要而定的计画可重复利用的行动方针或指导例：转系,美国线上时代华纳（AOLTimeWarner,2001-1）惠普+康柏(2002-5-7)–例：选课目标管理（MBO）—1954年PeterDrucker所提出特色：1.员工和管理者一起设定确切的绩效目标2.管理者定期检查员工达成绩效的程度3.根据进度奖励员工MBO设计一套程序，藉此程序目标在组织中由上辗转而下分配，以使得目标更具操作性。因为较低阶的单位主管也参与了其自身目标的设定，所以MBO是同时进行「由下而上（bottomup）」与「由上而下（topdown）」两种程序。其结果是形成了一个上、下层级的目标互衔接的科层体系。目标分解目标管理四个基本要素1.目标明确—目标必须是可以量测和评估的具体目标。—不适合的目标：减少成本、改善服务、提高品质。—转换成可评估可衡量的目标：2成的部门成本8%、72小时处理保险理赔单、退货率低于10.05%。2.参与式决策。—目标不是管理者单边设定的。—管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。目标管理四个基本要素3.时限清楚—每个目标都必须在预定的时间内达成。(3个月、6个月、一年)4.绩效回馈—提供员工进度回馈，以达成具体目标。—定期举办稽核会议激励、监控、改善自己的行动、主管与员工一起检讨进度。如何设立员工的目标？1.确认每位员工的工作任务（–Jobdescription）2.建立每项任务的特定目标(specificgoals)和挑战目的(challenginggoals)3.确定每个目标的完成时间4.鼓励员工积极参与5.确定目标的优先序6.依困难度和重要性排序目标7.建立回馈机制以评估目标的达成度8.依目标达成度设定奖酬W.EdwardsDeming有话说1.量化目标鼓励员工重“量”而非重“质”2.员工把目标当成上限(ceilings)而非下限(floors)，达到目标就了事了。3.达成目标的压力过大时，员工以捏造数字的手段来达成目标。Drucker谈当总裁的六个条件1.确认我到底要做什么？(Vision)2.集中力量在您必需做的事(Concentration)3.不可只做自己有利或有把握的事4.不可专注在微观管理(微观的事藉由建立体制与让幕僚去解决)5.在体制内不可以有自己的朋友(及不可滥用亲信、让亲信烂权)6.当选后就要停止竞选活动战略的重要性1.1970和1980年代因为能源危机、市场开放、科技进步、全球竞争，改变了规划的本质。2.管理者必须分析环境，评估组织的优势和劣势，捉住机会创造竞争优势。3.61﹪的企业有战略计划，其中88﹪确实奏效。(1998)4。战略规划已经由私部门(privatesector)扩展到公部门(publicsector)的政府机构、医院、和教育机构。战略管理过程(StrategicManagementProcess)1.界定组织的使命、目标和策略界定组织的使命、目标和策略使命(mission)：定义产品和服务的范围“Whatbusinessarewein?”使命宣言(MissionStatement)迪士尼—创造欢乐麦当劳—有快乐的员工才有满意的顾客波音—将航天科技推到极点，接受钜大的挑战，为人所不能为3M—用创新的方法，解决不能解决的问题耐吉—体验竞争的悸动，不但要赢，而且要将对手打得一败涂地2.分析组织所处的环境—竞争对手的行动—悬而未决的政府法令—顾客的偏好—人力资源市场—例：Thermos的electricbarbecuegrill何谓环境扫描(environmentalscanning)‧–Cross的CEORussellBoss应该最能体会环境扫描的意义—1970s和1980s年代Cross是豪华钢笔的知名品牌，以细长为主，然而在1980s后期，顾客的偏好变了，Cross未能实时响应，让Gillette的WatermanS.A.fountainpens和德国的Montblancpen占去了豪华钢笔的市场。‧l定义：环境扫描是过滤大量信息，以发现趋势和描绘未来情景（scenarios）‧管理者利用环境扫描来预期和解释环境的变化‧l例：Cross豪华钢笔PenskeCorporation‧l1970年代美国寿险业者发现经济和人口都在成长，婴儿潮完成学业进入劳工市场，正准备负起家庭责任，主要的环境讯号都显示寿险市场应该扩张，但是却没有???家庭结构改变了：丁克族(DINC)竞争情报‧l定义—有关竞争对手的正确信息，让管理者可以主动的预期对手的行动而不只是被动的响应—–竞争情报(competitiveintelligence)是搜集竞争对手的基本信息：-l谁是竞争对手？-l他们正在做什么？-l对我们有什么影响？‧ll正确的竞争对手信息可以让管理者预期对手的行动，而不是随着敌人起舞。—广告—‧促销资料—新闻稿—政府报告—年度报告—报纸报导—Internet信息—求才广告—产业研究报告—商展、演示文稿—购买对手的产品作重要策略性决策所需的竞争情报，95﹪可在公开信息中取得。情报搜集vs.商业间谍‧德州仪器雇用了一名Motorola的资深工程总经理—这名总经理当然适任新职位，但是其它的候选人也都有能力，只是他们没有Motorola正在开发的新芯片的产品知识。‧德仪和Motorola互为竞争对手，德仪雇用这名总经理会不会不道德？3.界定组织可利用的机会和面对的威胁—机会(opportunities)：正向的外部因素—威胁(threats)：负向的外部因素—例：Telecommuting对卖modem、Fax的是机会对邮局和快递业则是威胁4.分析组织资源界定优势与劣势—优势(strengths)：资金、员工技能、专利；行销、研发、财务.特殊能力(distinctivecompetence)：独有的技能或资源—劣势(weakness)：组织所缺乏的资源核心能力—–Sony：迷你化lSony为发展迷你化能力，在微处理栈设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术发展上，进行长期的研发投资，因此，累积出他人难以模仿的技术专长，使Sony在迷你化产品市场，保持长期的优势。–—联邦快递：包裹追踪能力lFedex在条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规划等技术上，拥有特殊的能力。—本田：引擎技术–l引擎技术使本田在摩托车、汽车市场，有很大的发展空间。什么是核心能力核心能力是使企业明显强于竞争者的关键优势1990年密西根大学的普赫拉（C.K.Prahalad）和伦敦商学院的汉默（GaryHamel）两位教授在哈佛商业评论中所发表的「企业的核心能力」文章首次提出。–—所谓核心能力是一群技能(skills)和技术(technologies)的组合，为企业所独特拥有，能为顾客提供某种特殊的利益，使企业在某一市场上长期拥有竞争优势的内在能力资源—–新力公司提供的顾客利益是「携带方便」，其核心能力是「迷你化」–—联邦快递提供的顾客利益是「实时运送」，其核心能力则是优质的后勤管理。核心能力代表的是知识的全体––—3M的黏性––—麾托罗拉的无线专利––—本田的引擎技术––—Mrriott的宴会管理––—美国航空的数据管理什么是SWOT分析？SWOT分析将组织之优势、弱势、机会及威胁等综合在一起，以期找出组织可加以开发的利基。SWOTAmazonURL网络书籍零售业—没有设立任何书店,最低存货—提供2500万种图书的电子采购单—–Earth'sBiggestSelectionTMofproducts,includingfreeelectronicgreetingcards,onlineauctions,andmillionsofbooks,CDs,videos,DVDs,toysandgames,electronics,kitchenware,computersandmore2.竞争优势—信息内涵丰富—实体设备成本极低—客层广(顾客遍及全球220个国家)—顾客可以找到新书介绍文章,了解内容—顾客拥有更多的选择,更强的搜寻能力—无需准备仓储空间和零售店面,节省成本3.劣势—图书清单来自出版社和批发商的数据库—重复发书手续,增加非必要的成本…如何研拟战略总体战略(grandstrategies)1.成长战略2.稳定战略3.减缩战略4.混合战略1.成长战略(growthstrategy)—愈大愈好：销售额、员工、市场占有率—做法:》直接扩大：增加公司的规模、营收、业务和人力例：西北航空自己供应空中食物》合并(merger)：两家规模相当的公司共组新公司例：Lockheed-Martin》并购(acquisition)：大公司买下小公司，将该公司的营业纳入。》多元化经营：小吃大真伟大BernieEbbers，长途减价服务公司Worldcom，1997年打算以300亿美元收购大四倍的MCI，Worldcom+MCI=第一家所有通讯服务的公司，历史最大的一宗并购案(merger)。URL；URL维持战略(stabilitystrategy)—服务相同的市场和顾客，维持市场占有率—适用于：1.环境稳定不变时2.组织绩效令人满意时3.缺少有价值的优势，也没有致命的劣势时4.没有特殊的机会，也没有要命的威胁时—例：Kellogg3.减缩战略(retrenchmentstrat