班组建设的四维路径

1《人民邮电》系列报道◎●班组建设的四维路径◎铁通河南分公司总经理、博士臧学运路径1高处着眼：把准战略选方向班组建设之所以要站在战略的高度，与企业战略发展保持同向、同步。主要是由班组在企业战略管理链条中的重要作用决定的。形象地讲，班组作为构成企业庞大肌体的“细胞”，是企业每一项具体工作的起始点和落脚点。企业从事的一切活动，包括生产经营、安全管理、质量把控、技术革新、节能减排、提升效益等，都要最终落实到班组，由全体员工共同完成。可以说，班组既是企业战略发展的基本承载，也是推动企业战略发展的“基石”，班组执行力的好坏直接影响着企业战略管理的成败。因此，班组建设不能单纯地认为是企业或班组内部的微观事务，而是关乎企业发展存续的战略工程和基础工程，必须站在战略的高度，从长计议，运筹实施。对于电信企业而言，随着近年来电信技术发展的日新月异和电信市场竞争的日趋激烈，电信企业发展战略也不断随技术的革新、产品的演进、客户的需求和竞争对手的不同反应等持续调整变化。这就决2定了电信企业班组不可能长期从事简单的重复再生产，必须随着企业发展战略的调整变化做好有力的支撑保障。特别是新一轮电信企业重组结束后，我国电信业已正式进入3G和全业务竞争时代，电信市场逐步放开的趋势也愈加明显，三网融合的呼声越来越高，物联网等新一代技术产品的革命正悄然兴起，各运营企业为迎接更加充分的市场竞争，正根据整合后的网络优劣势和各自掌握的技术制式特点等，开始进入战略深度调整期。在这样一种宏观背景下，班组建设能否及时、有效地满足战略发展的需要，是企业决胜未来市场的关键。为此，电信企业班组建设必须要始终遵循行业发展变化的规律，时刻保持与企业战略发展方向相一致，因势利导、顺势而为、持续推进。路径2基础入手：以规立序强管理没有规矩，不成方圆。早在2000多年前，中国古代思想家管仲就曾经提出：“有道之君，行治修制，先民服也”。意思是说，善于治国理政的人，通过制定有效制度来管理国家，能达到众民皆服的目的。治国理政如此，治理企业同样是这个道理。而一个班组的有效运行，也必须要有一套完善的工作标准、制度、流程作支撑，保证班组事有所规，员工行之有矩，并能积极主动地开展创新。那么，要实现这一目标，有以下四个基本环节必不可少。首先，是立标。主要是明确班组需要“干什么、谁来干、怎么干”的问题。根据班组的不同性质和作用，界定职能范围，制定工作标3准，细化作业流程，合理设置岗位，明确职责分工，建立健全相应的图表资料和管理台帐。尤其要围绕班组工作重点，制定相应的管理措施，量化具体的考核标准，促使员工自觉养成遵章守纪的习惯。需要强调的是，班组管理并非多多益善，更重要的是简明、实用、易行。只要在能确保执行效果的情况下，作为上级管理者要尽可能地为班组管理“松绑”、“减负”，让班组员工能够集中主要精力抓好重点工作。其次，是宣标。通过广泛开展员工教育活动，让员工将各种工作标准、制度、流程内化于心、外化于行。尤其要坚持“每日一题、每周一课、每月一考、每季一比”的员工培训制度，将一些必知必会、应知应会的规章制度、工作标准、作业流程等不厌其烦地加以灌输；重点抓好班组长和骨干员工的培育，多开展班组内部和同类班组之间的学习交流，通过班组长、骨干员工、先进班组的言传身教和典型示范作用，潜移默化地规范员工的行为。第三，是贯标。通过制度约束、流程控制、绩效考核等方式，营造“制度管人、流程办事、数据说话”的浓厚氛围，形成“员工岗位自控、班组内部互控、绩效结果评价”的闭环，提升班组执行力。第四，是达标。针对班组在执行过程中遇到的难点，进行面对面、手把手，甚至一对一的帮教指导，确保正确的执行方向，达到管理的相关要求。路径3深挖潜能：以人为本激活力4人是企业发展的源泉，若未能充分调动广大基层员工的干事创业激情，任何形式的班组建设方案都终将是纸上谈兵的理论“花瓶”。所以，深层次挖掘员工潜能，将员工的积极性、主动性和创造性充分调动起来，使之成为推进企业战略发展的强力引擎，是班组建设的根本目的。从现代心理学行为管理的观点看，人的各种需求是促使潜能挥发的动力源。当人的某一阶段的需求尚未满足时，就会产生一种内驱力促使自身去奋斗；当需求得到一定程度地满足后，又会追求更高一级的需求。如此逐级上升，成为推动其努力向上的内在动力。反之，如果人的基本需求长期不能如愿，就会产生一种失落感、懈怠情绪、甚至抵触情绪，影响积极性、主动性和创造性的发挥。所以，深层次挖掘班组员工潜能，一定要首先回归人的本性，将实现企业战略发展目标与满足员工需求愿望有机结合起来，形成班组建设与员工发展的和谐互动。一是将企业增效与员工个人增收相结合，建立真正“向一线倾斜、按业绩分配、随企业效益状况上下浮动”的薪酬管理体系。让班组员工在见到经济实惠的同时，也能切身感受到，自身的物质需求是建立在企业效益基础上的，企业增效就是个人增收，企业盈亏就是个人得失，企业兴衰就是个人荣辱，从而自觉地把企业的事情当作自己的事情，充分释放自身能量，提高工作效率。二是将企业发展与员工自我价值体现相结合，搭建干事创业的平5台。电信运营企业相对于其它行业的企业来讲，最突出的特点是科技含量比较高，且国内三家运营企业均为中央直属企业，员工有知识、有技术，流动性不大。所以，有很大一部分员工参加工作并不仅仅是满足养家糊口、解决衣食住行的需要，而是把其当作寄托一生的事业追求。在这样一种情况下，如果能让员工最大限度地施展才华，实现自我价值追求，往往比物质激励更为重要。所以，在班组建设的过程中，要关注员工的业务特长和个性特点，关注员工的职业计划和事业理想，建立有利于优秀人才脱颖而出的育人、选人、用人机制，合理为员工搭建职业生涯晋升通道，切实让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有位置，促使员工在不断完善自我、实现自我价值的过程中完全释放能量，推动企业发展。三是尊重员工在班组建设中的主体地位，信赖员工、赏识员工、善待员工。如果员工在某一组织里被充分尊重、信赖或赏识，某项极具挑战性的工作能够让其亲自参与，员工就会感觉到有价值、有成就、有信心，自然而然地产生一种不负团队使命的心理，想方设法去克服困难完成任务；当员工在工作生活中遇到困难时，如果能够得到组织的关怀、同事的帮助，员工在这个组织里就能找到归属感，工作起来自然会心情舒畅、热情高涨，更有团队意识、参与意识。所以，班组建设一定要抓住员工这些正常的心理需求，真诚沟通、真情待人、凝心聚力，让员工自发地参与到班组建设中来。路径4常态推进：持续改善提效果6班组建设作为关乎企业战略发展的长远大计，并非一朝一夕之功所能企及。如将PDCA循环法引入其中，形成周而复始、不断探索、不断创新、不断提高的过程，必将引导班组建设形成常态、推向纵深。PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明博士首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)。并按照这样的顺序循环不止地进行下去。它揭示了一个“实践—认识—再实践—再认识”的普遍发展规律，是目前在全面质量管理领域最为公认的科学程序，运用在班组建设中也同样能够产生很好的效用。在计划(Plan)阶段。主要围绕企业战略发展目标或现阶段发展规划，明确班组建设的目标、方案和时间表。加强组织领导，明确责任分工，提出具体要求；在实施(Do)阶段。按照既定计划稳步推进，并重点抓好过程控制。在此期间，要充分发挥好班组长的职能作用，依靠班组长的现场指挥，确保各项工作有效落实。同时，大力倡导班组员工在实践中不断创新，积极开展群众性的革新活动，群策群力，确保实施效果；在检查(Check)阶段。企业应要求各专业系统经常性地深入班组找特色、找差距、解决实际问题。并定期进行周边评价和绩效结果考评分析，利用数据将班组建设的成果与目标、要求、先进、历史进行系统比较；在处理(Action)阶段。总结经验教训，将班组建设的优秀成果和典型做法固化下来，在一定范围内进行推广；对发现的问题，进一步分析原因、制定改进措施，再反馈到下一个循环进行7优化。这样周而复始、无限循环，形成滚动推进、持续改善和阶梯上升的态势，确保班组建设与时俱进、常推常新、不断有新的成果出现。运用PDCA循环，不仅为企业推进班组建设提供了更加条理化、系统化、科学化的工作思路和具体方法，同时也适用于班组内部的管理和任何工作岗位。如果在班组建设过程中，每个班组和各个岗位都能围绕企业发展的总体目标朝同一方向转动，就会形成“大环套小环，小环保大环，推动大循环”的层层互动格局，从而将班组建设不断向纵深推进。（原载于2009年12月24日《人民邮电》报）