绩效管理课件-6关键绩效指标(上)

、岗位分析2、岗位说明书3、图尺度考评法实训任务1、实训内容2、实训步骤3、实训标准4、实训评价1231、问题导入2、知识回顾导入：焦点新闻（10分钟）焦点新闻•日模拟解放军攻钓岛•惊呼自卫队不堪一击李强，中国十大杰出演讲家、中国十大管理培训师，《中国经营报》高级顾问、中国营销科学研究院高级顾问，中国华商联合会秘书长，“中国民营企业网”首席特别顾问、湖南益阳经济战略发展总顾问、中国奥康集团高级顾问、美国苹果（中国）公司高级顾问，中国龙头营销企业总教练、香港国际心灵财富学院副院长、香港时代光华商学院教授，前沿讲座高级讲师，国际品牌派拓眼镜形象代言人。享有“中国启智训练第一人”之美誉。•李强演讲视频知识回顾：（10分钟）知识回顾•1、绩效管理的四环节指的是什么？•2、绩效管理与绩效考核的区别？绩效考评与绩效管理——绩效管理模型目标设计过程指导激励发展评价反馈•目标设计–主管与下属建立绩效合约(目标体系)–包括结果目标和行为目标•过程指导–激励反馈辅导•考评反馈–结果考评–行为考评–绩效面谈•激励发展–薪酬调整–培训发展其核心是通过绩效提升，取得组织与员工的共同发展绩效管理基本原理绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估员工参与并反馈上对下的评估侧重绩效改进与提高：教练侧重判断和评估：裁判关注过程，关注将来关注结果，关注过去重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免绩效考评与绩效管理——联系与区别绩效管理基本原理绩效管理基本原理美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）从人们得到的与其投入的比率关系出发，提出了公平理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系，看其相对值。他们总是对自己的投入与得到的报酬的比率和其他人的投入与报酬的比率进行比较。只有当感到比率相等时，才认为公平合理，从而起到激励作用；否则，会感到不公平、不合理而影响工作积极性。绩效考评与激励理论——亚当斯的公平理论绩效管理基本原理•贯彻效益优先兼顾公平的原则、建立绩效管理制度，按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。•在组织推行岗位评价和能力评价，根据岗位评价和能力评价结果建立薪酬管理制度。•加强员工培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。亚当斯的公平理论——基于公平理论的激励对策绩效管理基本原理•一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为工作努力能在绩效考核中体现并带来良好的评价、良好的评价会得到相应的奖励、其奖励对自己有吸引力时，就会受到激励从而付出更大的努力。绩效考评与激励理论——佛隆姆的期望理论绩效管理基本原理•提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。•提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。•提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系佛隆姆的期望理论——期望理论的激励对策绩效管理基本原理一些常用的考核指标样本数量•每月、每季度顾客的数量•每周、每月处理的项目（报告、表格）数量•每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件•（在具体项目中）员工参与的百分比•每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量•（部门、计划等的）差错率•每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗•正确无误的订单比例•员工流失的比率•重复检测的百分比•返工（或完全废弃）的百分比•故障或停产（停工期间）时间的百分比时间•错过截止期的百分比或数量•铃响三声之内应答电话的百分比或数量•完成工作的天数•月末或季度末还需工作的天数•流失的时间（经营突然好转的时间）•每月/季度某一件事的发生频率成本•与预算偏差的百分比•预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）•比上期或上个季度所节省的金额•完成每个单位工作的时数•案例•背景描述：•如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？•1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。•3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。•如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。【学习目标】•A.知识点：1.掌握关键业绩指标的涵义2.了解关键业绩指标与传统绩效考核指标的区别3.理解并掌握关键业绩指标的设计程序；•B.技能点：1.理解并能结合实际学会如何设计关键业绩指标；•教学难点建立关键绩效指标体系的规则•教学重点关键绩效指标的含义；关键绩效指标的考核体系与传统的绩效考核体系的区别；关键绩效指标的设计程序要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。如果考核标准语意含糊,则在业绩考核中会存在两种缺矢:主观效果和成见效果权然后知轻重，度然后知长短，物皆然,心为甚。--孟子绩效管理的问题与对策•人们不会做你希望的,而只会做你检查的•中国大部分公司都存在”无目的”考核问题基于流程的业绩检查对策基于业绩指标的考核对策考核员工什么?员工绩效包括什么?效率效果过程结果绩效管理考核工具•比较法•GRS尺度评价法•BARS行为瞄定等级评价法•BOS行为观察量表法•KPI关键绩效指标法•MBO目标管理法•BSC平衡记分卡•360o什么是KPI•二八原理（20/80）80%销售价额是源自20%的顾客80%的电话是来自20%的朋友80%的财富集中在20%的人手中•抓主要矛盾抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上KPI关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。企业运营的三个层面组织结构业务流程业务模式非财务目标财务目标工作行为工作能力流程人员文化品牌个人组织战略利润成本工作活动工作规范工作质量知识技能经验依据平衡记分卡建立KPI体系愿景与战略财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者客户角度我们以何种形象展现给客户？学习与发展角度我们的员工感觉如何？内部流程角度我们的经营效率如何？KPI指标设计流程部门业绩目标测评维度部门成果过程产生工作结果质量数量成本时效数据调查数据统计数据分析测评指标百分率金额比率日指标周指标希望部门到达什么目标为了实现绩效目标要满足那些要求用以往事实记录和最终产品说明达到标准要求的程度测评维度的最可靠和有效的单位指标和时限•具体原则Specific•可衡量原则Measurable•可达成原则Attainable•相关原则Realistic•时限原则TimeboundSMART原则KPI制定原则:权重分配经验•每个维度的权重不高于30%,不低于5%•最重要的业绩赋予最高的权重30%•最不重要的业绩赋予最低的权重5%•有相同的重要性要有相同的权重•应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内•所有的权重加在一起要达到100%KPI评价纬度的表述成本：花费,节省或收入了多少？数量：交付了,服务了多少？开发了多少？销量？营业额？质量：产品或服务质量如何？出错率？任务完成达到要求吗？时间(效):何时开始或结束,频率如何？如何设定KPI•KPI具体名称是什么?•如何定义KPI?，表达形式怎样?•计算数据的主要数学公式?•所需数据从何而来?•用怎样的流程来收集?•统计的周期是什么?从要素方面：如何设定KPI你今年需要做的最重要的事情是什么？你工作中最重要的部分是什么？贯穿全年应讨论什么问题？最有利于实现经营目标的职责是什么？从工作本身：•1.组织/部门年度目标•2.个人岗位说明书•3.未完成的目标•4.特定问题的改善•5.跨部门与部门内的项目•6.个人发展意愿如何设定KPI从人力资源的角度:KPI指标量化表达方式•数字费用15847元/年,喷洒每平方米1升水•频率每月抽查2次,每天一次•范围损耗在3%-5%,误差小于5mm•比率客户满意度90%,培训通过率达到90%•时限每单处理不超1分钟,部门内单据流转不超0.5天目标设定窍门•使用明确的描述性语言三天内回答客户的问题•使用积极的动词增加,取得•保证说明明确每两周汇报一次•使用简单有意义的标准减少10%的预算•使用形容词或副词对待客户表现专业•使用被动的动词知道,了解•使用泛泛而谈的语言在部门中增加客户满意度意识•使用复杂模糊的标准把部门的费用控制在预算内要不要•获得的利润•提高生产部门的生产率•保证产品的质量•主管人员增加与下属的沟通•维持网络系统的稳定性•在本年末实现利润15%•在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%•产品抽查的不合格率低于3%•主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时•由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常不可评估的目标可以评估的目标小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元小测验•6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%•7尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时•8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%•9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪•10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元某公司的目标----范例例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长6