余世维的赢在执行

1一、执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务。案例：①平安保险董事长马明哲②伊利集团董事长郑俊怀问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度分析：你如何检查部属的执行力二、执行力的三个核心—人员流程、战略流程、运营流程案例:①华润集团总裁宁高宁②上海申沃执行副总干频问题:从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序分析：《致加西亚的信》三、中国企业家在“人员流程”上的缺失。不具备挑选人才的能力.缺乏对人才的信任。不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）案例：①上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。分析：你如何挑选有执行力的人？四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和方法。策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。员工等待老板自己发现错误案例：①温州民企的特质②长虹与华为的ERP经验问题：从民企平均寿命，指出一般企业领导人的通病分析：执行力不佳的8个原因五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队案例：①英特尔公司总裁②华硕电脑副董事长童子贤问题：从德国足球队的表现和韩国LQ的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化分析：执行型领导者要做的7件事补充：“科学的程序”是执行的保障2我们今天探讨的节目是《如何提升企业经理人的执行力》，自从中国改革开放以后，所有的企业都热心于学习和自己公司内部的培训，从改革开放以来，我们国内的企业在每个阶段都有不同的需求，前一阵大家探讨的问题是管理团队、企业文化、企业变革，开始大家发现做一个企业，不是只靠领导一个人就可以做得好，于是开始研究团队，后来发现团队需要一个软件来推动，于是大家开始探讨企业文化的话题，后来在面对世界各国的企业在与我们的企业竞争的时候，研究我们与人家有什么差距，于是开始研究企业变革的问题，今天我们又发现领导的一句话和挂在墙上的口号不是一回事，我们又开始研究执行力的问题。执行力本来是英文字，中国人习惯叫贯彻力度，在讲执行力之前时，我想先要建立两个重要的观念，第一是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念是执行得好不好是指谁。我们先研究第一个观念，执行力这个观念在管理当中，与我们这个国家和社会在什么地方有关联。前一阵子播放的电视剧《走向共和》在国内引起很大反响，这个电视剧反映的问题值得我们的民族进行反思，与执行有点关系的地方，“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩充日本海军，每天只吃一顿饭。民族差异性自不言而喻，却证明中日近代战争关键是人，而不是武器。”我们谈谈日本与中国的矛盾情绪，日本天生没有资源，我研读最近一百多年来的近代史，发现每当中国要强大时，日本就要打仗了，可能是日本人天生觉得他的资源非要仰赖中国，而中国领土天生就是他要掠夺的对象，可能是这样造成了。清末五大臣出国考察宪法，要准备富强的时候，发生了1894年的甲午战争，签订了1895年的“马关条约”，后来孙中山建立中国民国的时候，日本觉得这个国家可能要慢慢强大，于是在中国东北与俄罗斯发生战争，蒋介石北伐时，爆发了“九一八”事变，后来西安事迹中蒋介石与毛泽东达成妥协时，日本又搞出个1937年的“卢沟桥事变”，现在中国的问题只剩下台湾，是不是中国要建成真正统一的大国时，我们跟日本就要爆发一场中日战争，我不能断言，但我请大家思考一下，假定中国与日本爆发战争时，中华民族做好准备工作了吗？我们的真正的差距是什么，我想我们真正的关键是什么，我想是人，而不是武器，这已从甲午战争中的教训已得到证实。现在我们再来看，甲午战争我们先承认我们中国也就是清朝打败了，在历史上称为“被打败了的老师向胜利的学生学习”，我们派了许多留学生到日本学习，中国留学生到日本学习的观念，以为把共和体制引进到中国，国家就可以强盛，其实我们忘了一件事，没有从甲午战争失败的观察和日本这个民族的观察来体会一件事，就是改造国民性是非常重要的。其实全世界的人的智商大同小异，真正的问题在观念在思想，何况日本天生没有资源，中国地大物博，全世界能跟中国相比的只有美国，我们没有理由输给日本，我们没有理由不是世界强国，中国的根本问题是人的问题，是思想的问题，在于国民性的改造，一个企业的根本问题在于员工的思想，只有改造员工的思想，企业才能贯彻他的执行力，也就是才能把领导的想法目标方向落实，这才是真正的关键。执行力的基本观念就是思想，第二件事情就是一说执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。接下来我们谈执行力下面的几个单元，我大概是用这个方法，首先提出国内企业家对执行力的看法，然后找出问题研究，最后分析原因。我们把联想电脑的柳传志、退休的美国GE总裁杰克·韦尔奇、美国戴尔的老板迈克·戴尔对执行力的看法拿来讨论。首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话，这样描述，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。“中国2003年最有影响力的企业领袖”柳传志是第二名，第一名是张瑞敏。柳传志非常明白，一定需要一个接班人，他提拔了杨元庆，我们看看杨元庆的经历，去年他当选中国杰出企业家第一名。上面有简单的资料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年计算机硕士。他所领导的联想电脑96年成为第一名，96年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠普、康柏。杨元庆说：“对我成长影响最大的，一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志”。这说明柳传志提拔了杨元庆，杨元庆贯彻了柳传志的主张，把他的希望落实下来。所以从柳传志的观点来讲，执行力就是选择会执行的人，把他摆在一个适当的岗位上，这说是他对执行力的见解。美国GE退休的总裁韦尔奇说：“GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上，摈弃所有美丽外壳的计划与预算”。杰克的观点就是把会妨害执行的一些官僚、不必要的一些做法、徒具外3表的一些空壳统统拿掉，是GE的想法，就是官僚。从中国的国企来看，都多少存在一些官僚，做事情时，总是标语口号重要，从来不研究谁去负责、谁去贯彻，这就是官僚；做事时总是领导重要，有功是领导的，有过是底下的这就是官僚。而GE能够成功，就是因为他痛恨官僚。现在与国际社会接轨，不是硬件接轨，而是软件接轨。杰克的接班人是杰弗·伊梅尔特，杰弗·伊梅尔特的功绩：公元2003年全球十大CEO排第三名。第三个对执行力看法的是美国的戴尔，戴尔老板非常年轻，还没有接班人，我们来看一下他说的所谓执行力是什么，就是“员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行”。执行力是由上到下，每一个环节每一个阶段每一个细部都要一丝不苟。我们来看一个简单的定义：所谓的执行力，是按质按量完成自己的工作任务。我们先看平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。“2003年最具影响力的领袖”，中国企业家平安保险的董事长马明哲当选为第17名，去年他的首席运营官刚刚任职二个星期就被免职了，为什么会这么快免职，我们没有必要研究，我们也不想知道他跟马先生有什么冲突，但是马先生有一个特点，非常强势，一旦发现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。这里有马先生的图片，一看就知道他很强势。我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，平安保险能够在中国快速发展起来，两个强大的对手中国人民保险、中国人寿，我相信平安保险能够有今天，强势是马先生非常重要的个性，国内的媒体一介绍到马先生，就会用这个字“强势接轨”.。马先生对执行力的体会：企业核心竞争力就在于执行力。也就是没有执行力就没有核心竞争力。核心竞争力是什么，核心竞争力靠什么来保证，靠执行力来保证。如果高层、中层员工每一个环节都一丝不苟，都按质按量的完成任务，那大家还有什么可埋怨的呢？作为一个管理者要把很复杂的问题讲得很简单，所谓核心竞争力就是“从顾客的观点——这个产品没有替代品，从竞争者观点——这种能力别人无法模仿”，所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的竞争力了。用顾客的观念想想，我这个产品有没有替代品，用竞争的观念来想想我有什么本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。麦当劳的产品为什么很难替代，麦当劳的能力为什么别人很难模仿，讲三点就好，麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉，我们国内这么多餐厅有几家可以做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的。麦当劳还办了一个活动“挑战60秒”，同样如此，他的本事我们无法模仿。我们来看一下肯德基，肯德基自己花钱培训国内的企业，主张所有的快餐同样存在，他并不害怕别人超过他，肯德基的产品无法替代，他的方法别人无法模仿。我们国内，我们要想这个产品我们可否替代他，他的产品我们可否模仿，所以到现在为止，还没有哪家快餐超过这两家。我们的“小肥羊”要卖到美国，他的产品最好没有人能够替代才好。现在我们来看伊利集团董事长郑俊怀，他对执行力的看法是：第一，好的执行力一定要有好的管理团队。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。我们把人看成资源，那么人就要有用，人没有用有两个原因，第一人自己有用，第二个他不想变成有用。所以各位，要发挥员工的强大的执行力，要看你自己是不是以身做则。比如：叫员工早上早点上班，自己10点上班，叫员工节约，自己开一个奔驰，叫员工发挥强大的精神，自己的主管窝里斗。所以要想员工做好，首先自己要以身作则。现在我们导入问题：“从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度”。我的分析是：我们国人怎样检查我们的执行力。我们先来介绍一本书“李健熙的第一主义”，李健熙，韩国三星的董事长，世界第一的推手，韩国三星最近几年来表现非常好，我想我们国内的企业最好如三星一样，越来越好而非不见了。其实三星不是他创立的，是他爸爸李炳哲创立的，李炳哲将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，有什么特别强大的地方，回来研究韩国人应该怎样做，怎样把韩国公司做好。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星，他在爸爸过世之后担任董事长，就开始研4究公司出了什么毛病，1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年，诊断出企业情况：“三星电子癌症第二期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残废，一开始就不应该存在，三星物产就叫做不用再说了”。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”“我们应该用最便宜最简便的方法做出最好的产品才是关键所在”。现在有一个故事出来了，李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说，以前的不追究了，从明天开始，哪怕做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕做一个产品就要做好。李健熙接着说“该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在”，“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我最欣赏这句话，“从我开始改变”，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下的人改变，是没有办法的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。现在我们看看三星的目标吧：公元2010年前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星。有人问过：李先生，你搞这个企业很辛苦吧，竞争对手一定不少吧？李健熙说：我哪有那么多的竞争对手啊，我的对手只有两个。所以各位，你要看你前面是谁，而不