勘察设计企业组织转型

勘察设计企业组织转型勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录第一章：勘察设计企业组织管理新趋势第二章：集团管理组织设计第三章：项目管理组织设计勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”是否存在最优的组织模式?组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，我们常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织模式来解决所有问题。不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式的一些标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于企业既定的战略选择、现阶段暴露的主要问题、核心能力培育、员工的期望和客户需求等等勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”工业类设计院典型组织结构举例勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”民用建筑设计类、交通类设计院典型组织结构举例勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”设计院常见的组织问题1.组织机构设计不能满足业务发展和客户服务的需要。2.部门设置臃肿，管理费用高，组织效率不高。3.部门、岗位职责功能界定不明确，责权不清晰。4.重视业务流程建设，忽视管理流程建设，管理体系系统性不强。5.重生产轻质量、重生产轻研发的现象普遍存在，缺乏高效的技术质量管理组织体系。6.对于大型设计院，多采用“二级管理”和“经济承包”模式，可能存在财务管理和人力资源管理漏洞，易造成内部不公平现象。勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”个性问题一：对于某些设计院，从长远发展、设计行业的竞争环境以及院的现实状况分析，应该采用综合所还是专业所的模式？XX设计院职能部门一所二所……六所XX设计院职能部门建筑一所建筑二所建筑三所水暖电所市政设计所工业与环保所工程经济所城市与规划所勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”综合所和专业所的简单比较比较点综合所专业所优势1.通过将生产经营责任下放，一方面减少了院层面的经营管理压力，另一方面也可以通过灵活的机制调动综合所领导者的积极性，在市场环境较好时企业业绩可以快速增长2.有利于培养出一批综合型管理人才1.有利于发挥专业技术人员的集体技术优势，利于创造专业产品、精品、特色产品2.有利于院专业竞争能力的培育和专业人才的培养不足1.以所的利益为主要导向，这种情况下，所与所之间往往壁垒较高，交流较少，知识经验、技术资源、人力资源很难得到共享，院整体资源配置效率不能达到最优，甚至在某些设计院出现所与所之间恶性竞争的不良局面2.企业内部专业力量分散，专、精、特品工程项目难以打造，不利于设计院专业化发展和技术能力的提升3.在综合所模式下，在设计院层面很难对设计项目的运行进行有效的监控，质量风险在所难免1.院层面的经营管理压力大2.专业所之间协调和合作难度加大，内部产值分配矛盾突出勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”如何选择专业所还是综合所思考点综合所专业所企业面临的最主要问题做大做强企业服务的客户和市场的特点大量客户的分散市场少量客户的集中市场企业所在行业的专业特点大量细分专业少量细分专业企业拥有的人力资源丰富有限„„„勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”对于既可以选择专业所又可以选择综合所的设计院，比较理想的组织结构：每个综合所都有独立的业务市场举例总经理审计监督部企业文化部（党群工作部）总经理办公室预算考核部技术发展与质量安全监督部咨询审核部生产经营管理部桥梁技术中心人力资源部财务部大桥事业一部大桥事业二部大桥事业三部道路事业一部道路事业二部道路事业三部国际事业部隧道室定额站（概预算室）工程建设管理事业部标准规范研究室桥梁新型结构及关键技术研究室职能部门直属机构事业部专业室分支机构全资子公司总务部桥梁数值模拟分析研究室市政工程事业部交通经济室控股子公司参股子公司（检测中心）桥梁结构安全监测事业部副总经理/总工程师/总会计师/总经理助理总经理审计监督部企业文化部（党群工作部）总经理办公室预算考核部技术发展与质量安全监督部咨询审核部生产经营管理部桥梁技术中心人力资源部财务部大桥事业一部大桥事业二部大桥事业三部道路事业一部道路事业二部道路事业三部国际事业部隧道室定额站（概预算室）工程建设管理事业部标准规范研究室桥梁新型结构及关键技术研究室职能部门直属机构事业部专业室分支机构全资子公司总务部桥梁数值模拟分析研究室市政工程事业部交通经济室控股子公司参股子公司（检测中心）桥梁结构安全监测事业部副总经理/总工程师/总会计师/总经理助理勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”对于既可以选择专业所又可以选择综合所的设计院，比较理想的组织结构：矩阵组织结构举例HammelGreenandAbramson,Inc.医卫教育文化建筑办公景观设计工程室内设计以HGA设计公司为例，围绕特定市场和业务组构成矩阵组织结构，业务组在公司中形成各自的利润中心，专业技术部门把业务组作为内部客户，为其提供服务。（项目组）勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”个性问题二：专业所结构下，如何解决专业分工协作模式中的协调问题？工程设计特点详细的专业分工复杂的设计接口应该是专业处室专业处室•各个部门都认为产值划分不合理，各个专业互不服气负责人大量依靠私人关系协调进度互提资料图纸后，不愿意因为他人原因变更图纸，讨价还价设计沟通效率低技术服务不情不愿，特别是自认为产值低的专业干脆就不服务各个专业积极配合沟通高效率，互提资料流畅，在设计中及时解决问题减少变更工作量应该是现实是产值切块采用老经验。随着技术的发展，部分专业的重要程度、投资比例，对工程的影响逐步上升，没有适时调整切块办法切块规则模糊，富不富得看经计处勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”如何有效运作专业所结构下的设计项目管理？•项目总设计师缺乏挑选设计人员的权力：导致生产部门内部人员没有竞争，素质难以提高。•项目总设计师缺乏对设计人员项目奖金分配的参与和控制权，不能有效激励。•项目总设计师缺乏对设计人员的考核权，导致指挥不力。负责项目的全面管理挑选、考核、激励设计人员的权力项目总设计师责、权、利不对称，导致指挥不力、协调能力弱、没有人员调配权，因此对项目人员、进度、质量无法有效控制，客户要求不能及时响应，降低客户满意度。有时候我没法协调还得通过经计处再到处里到室里进行协调我们发现和总设计师说没用，还不如我们自己直接到专业处室去沟通业主项目总设计师勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例：实行设计项目经理负责制后的混乱1.项目经理、专业负责人素质差异较大，导致项目操作差异大。2.项目人事权在操作中差异大，因项目经理、专业负责人、主任、组长的个人强势程度而定。3.项目利益为中心表现明显：•新人培养困难；•人力资源协调困难，熟练工、能力强的人受欢迎，甚至出现能力强的人与项目经理、专业负责人议价的现象；•进度协调困难；•专业内部不同项目人员的交流、提资困难，技术封锁严重。4.室内分配权利弱化导致在人员安排、业建、技术发展等工作安排上协调困难。5.项目计划性差。有制定项目整体计划，但形同虚设。项目经理仅控制头尾两个节点。6.质量控制薄弱。一方面，因进度牺牲质量；另一方面，检审人员约束机制缺乏。勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”个性问题三：如何推动我们的组织结构向EPC业务模式转变？EPC公司商务部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部设计部采购部施工部开车部项目控制部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理•进度控制•费用估算•费用控制•材料控制EPC公司商务部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部设计部采购部施工部开车部项目控制部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理•进度控制•费用估算•费用控制•材料控制勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”工程项目管理的三种模式类型职能式矩阵式商务设计采购施工项目部定位商务设计采购施工项目部•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督或者专业决策主体优点•需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•需要清晰地界定项目线和专业职能线之间的权责实施条件•项目数量很少•公司高层可以介入项目协调和决策工作•公司尚无项目管理知识积累，职能部门需要通过项目运作积累专业经验•项目数量较多，需要专业共享，并且公司有专业化发展要求•矩阵模式又可以分为弱矩阵和强矩阵模式。弱矩阵下更依赖于专业线决策，项目部更多扮演协调角色，相对而言效率较低。强矩阵更接近项目式运作，职能部门成为资源提供、建议与监督角色项目式项目部商务设计采购施工•项目部成为工程建设的全权负责主体•项目依赖于项目团队，执行风险较大，不利于公司专业知识积累和专业化发展•适用于一些专业类型的工程项目的开展，例如勘察、岩土和民用建筑工程等•要求公司层面有完善的项目管理知识积累和制度流程体系，确保各项目运作的规范和统一项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•在规模经济和项目运营效率之间取得平衡•项目责任清晰，反应迅速，容易取得客户的满意度勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”个性问题四：如何促进资源共享和凝聚力的提升具体表现带来的危害“公司总部就像父母一样，我们生产部门总得养活他们吧。”“管理部门只会发发文件，谈不上指导，能做好服务就行了。”“业务基本上是我们生产部门开展的，公司没有什么帮助。”“公司层面提取28%的管理费，是不是可以调整一下，考虑下面的难处。”“我们对公司管理基本上没有依赖，完全可以自己管自己。”生产单位向心力不足，集体荣誉感下降公司总部对下级单位、分支机构的管理难以有效落实，导致管理的非制度化生产部门与职能部门之间的矛盾和摩擦推行总承包业务的难度可能会加大举例勘察设计企业组织转型BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”四个典型个性问题小结（一）序号问题需要思考的地方一对于某些设计院，从长远发展、设计行业的竞争环境以及院的现实状况分析，应该采用综合所还是专业所的模式？•企业当前面临的主要问题是什么？•两种模式下企业各自具备哪些匹配的资源条件？二专业所结构下，如何解决专业分工协作模式中的协调问题？如何有效地开展设计项目管理？•如何建立适合本企业组织结构和管理特点的设计项目管理模式？•项目经理和专业所负责人应各自