如何做一个成功的大区经理

1如何做一个成功的大区经理太子奶集团生物科技股份有限公司营销总部2005年8月2第一章大区经理的角色大区经理在我们企业营销管理中，具有举足轻重的作用。从管理范围上说，根据市场规模的不同，大区经理的区域也不同，最低限度也会管理一个地区级市场。从作用上说，与本地业代不同的是，他们的业绩直接决定着整个区域市场的业绩，有时，他们的失误，会使整个区域市场陷入瘫痪。本章重点对大区经理的角色进行全方位的描述，希望通过描述建立一个基本的标准，让已经是大区经理岗位上的人发现自己的不足，让刚成为大区经理的人有一个基本的努力方向。一、什么样的人能够成为大区经理根据对部分大区的调查发现，大区经理一般具有以下特征：年龄在25～35岁之间；拥有3～8年的工作经历；是普通员工提升起来的；高中以上文化，其中三分之二的人是大学毕业生。他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩，同时也表现出了更多的管理才能。基层管理是工作，而非职业，但它却是成为职业管理者的基础。而大区经理已经进入职业管理者的队伍，他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。大区经理已经进入了公司高管理层的视野，因此，如果他们的工作卓有成效，将有助于他们成为管理层的重要一员，并有可能最终成为高层管理者。大区经理的主要特征：精力充沛、身体健康、积极向上；具备与他人融洽相处的能力；有良好的工作经验和专业水准；对组织负责，有原则性；具有坚3持不懈的毅力；好学；具有处理问题的技能；具备领导者的素质；有良好的业绩背景。二、大区经理的责任对管理部门的责任：大区经理首先要致力于组织的目标、规划和政策的执行，这些一般是由上级管理部门制定。大区经理必须让上层管理者确信，公司的目标和要求等正在被贯彻执行。对下属的责任：下属希望他们的主管为他们提供工作指导和训练；保护他们不受不公正待遇。与高层的关系：涉及到政策和待遇方面的问题，大区经理和高层管理者的观点会发生冲突。事实上，大区经理的责任是维持好两者的关系，同时承担对上级和下属应负的责任。二、大区经理应具备的素质1.管理愿望:所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。许多刚刚从事管理工作的大区经理，也包括许多已经从事多年管理工作的主管，恰恰在这里出了问题。一个管理人员需要付出比普通人更多努力、时间和精力才能实现管理任务。2.沟通意识:大区经理的另一个重要特性是通过书写、信件、演讲和讨论来实施沟通的能力。沟通要求清晰，但更重要的一点是要求能够产生共鸣。这是一种能够理解他人感觉并能处理情感交流的能力。一个人在组织中得到提升时，就意味着4沟通工作的增加。沟通意识不足，是许多大区经理在日常工作中的一大弊病。3.正直和诚实：大区经理必须具有良好的道德品质并且讲究信用。主管的正直包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到真实的信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。4.勇于面对问题：这是大区经理又一个最容易出现的问题。大区经理的重要任务之一就是发现并解决问题，避免出现问题。只有勇于面对问题，大区经理才能最终走向提升和成熟。5.责任意识高于权力意识：对于许多刚上任的大区经理，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视应该承担什么。只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。6.明知有害而不为：这是管理大师德鲁克的观点。他借用2500年前希腊医师希普罗克拉底的誓言，来确定包括管理人员在内的专业人士的首要责任。其核心意思是尽管管理者不能保证自己的行为一定是有益的，但管理者必须保证明知有害而不为。四、大区经理的必备信念1、必须体会到，企业的经营运作是为了营利和发展。2、能够不断地审视自己区域的业绩是否一路上升？是否有负面因素（有可5能在未来对业绩提升产生负面影响的因素）夹杂其间？3、能够百折不挠地努力完成部门工作目标。4、视未能达成部门目标为奇耻大辱。5、知道如果下属未能达成目标，一切的责任在于自己。6、具有效率概念，能够为工作效率的提高努力不懈。7、对于成本具有高度的敏锐认识，每天为削减开支尽最大的努力。8、具有团队意识，全力培养下属。9、具有信息意识，及时、准确、全面地收集和反馈市场信息。10、个人具有强烈的赚钱和发展欲望。五、大区经理自我检查要点1）、有关人员方面：1、做一个懂得培育下属的主管。2、做一个爱护下属的主管。3、做一个兼有严格与慈祥两面的主管。4、将企业视为修身养性的修炼场地。5、要注意工作与学习的均衡。6、要对人温和，对事严格。7、公私要分明。8、以工作为重（将一切阻碍市场发展的行为或事情应严格的克制和打击）。9、通过指挥下属来完成自己的使命和责任。2）有关数字方面：1、要深切认识到亏损是罪恶，应重视创造利润。62、没有数字观念的市场是赚不了钱的。3、能够用数字表达的就要用数字表达。4、不是以时间而是以目标作为行动的核心。5、具有明确的人事费用观（用人就会产生费用）的观念。6、有为公司赚进数倍于自己薪资的成本观念。7、对业界的经营概况了然于胸。8、能够把本市场所需的数字资料整理记载于手册之上，供大家使用。3）经常反省的问题：1、所做工作的目的是什么？有没有更好的方法？2、所做工作是否在顺利地进行？有没有更快的方法？3、工作方法是否完善？有没有更正确的方法？4、就达成目的而言，目前的作法经济吗？有没有更为节省的方法？5、存不存在时间浪费？有没有更具效率的方法？6、是不是过程太过繁杂？有没有更为简便的作法？7、下属是否在各行其是？有没有使作业走向标准化的可能？8、工作效率是否在提升？有没有更能提高绩效的作法？9、工作环境的气氛良好吗？有没有办法改良工作环境？10、是不是存在因循守旧？有没有更具创意的作法？五、大区经理应遵守的原则：1、必须根据公司的基本方针政策来制定区域市场的行动方针。2、必须根据公司经营方针和目标制定区域市场的销售目标及行动方案。3、必须对本大区人员工作进行有效率的安排。74、必须基于区域销售目标指导下属制定其个人销售目标。5、应当准确测算完成目标所需的各项经费，并拟定年度及月度销售预算。6、应当根据管理需要设计出合理报表，要求下属认真填报。7、应当认真审视业务报表或听取业务报告，提供所需的对策及恰当的鼓励。8、必须将执行过程中的成果和最终目标及原计划书相比较，并及时制定必要的对策。9、必须定期对下属进行人事考核。10、应针对每一位下属制定合理的培训计划书并认真付诸实施。11、应当尽力收集顾客的有关情报，并且加以管理和运用。12、应当加强货款回收管理，以防止出现死账、烂账。13、应当定期向上级汇报工作进展情况。8第二章如何妥善处理工作环境一、必须克服的压力：高、中层业务管理者往往倾向于战略和策略问题，他们对公司总体走向或行业走向更加关注。与此相反，大区经理更倾向于区域市场的战术性策略和具体的行动管理问题。虽然大区经理也会关注整个公司的经济环境、政府政策及公众舆论等，但他们更应该关心的是大量的直接问题。这一特点决定了大区经理的工作环境和经常需要面对的问题如下：1、营销战术，包括现状及未来发展趋势等。2、公司的业务政策和工作规程。3、来自上层的压力，比如要如期完成公司规定的销售目标和销售费用控制等。4、为获取紧缺资源而与其他区域市场的竞争，如人力、广告的竞争。5、大量繁杂信息的获取、处理和反馈。6、员工期望的提高，如对工资待遇、工作岗位等的要求。从基层营销主管升到大区经理，最直接的变化是自身压力迅速增大，如果不能正确认识并且化解这些压力，对自己的健康成长将是非常不利的。二、对时间因素的态度：一般来讲公司高层非常关心下一个月或明年将发生什么，而大区经理更关心近期或眼前的情况。比如，铺货车辆、促销品能不能及时到位；货物是否发错等。他们经常关注的是每一个小时和每一天的问题。这是否就意味着大区经理可以不关心未来呢？绝对不是。大区经理也应留9心会对他们未来的经营发生影响的外部和内部的变化。这些变化主要是指：1、技术的进步。这不仅影响高科技产业，而且影响一般工业。2、商业行为的国际化趋势。大区经理必须能与数千里之外的对手进行竞争。3、劳动力结构的变化。包括熟练业务员增加，更高学历的毕业生就业等等。4、业务人员对工作生活质量的日益重视。5、竞争对手的变化。6、销售渠道的变化。7、销售行为的变化。可见，大区经理被套在一个由众多无法控制的因素组成的网中，而且将来这种情况会更加复杂。这就要求大区经理能够在关注近期工作的同时，关注那些影响自己未来的因素。三、正确理解大区经理的“工作”大区经理应做工作的特征：1、为使员工的行为协调一致，必须设立规则、章程和工作程序。2、一系列的权力运用会使下属对其上司产生越来越多的抱怨。下属一般认为，他们唯一的权力是抱怨，而不是对如何经营提出建设性建议。这实际上意味着员工在工作时处于消极被动的状态，不可避免地严重影响执行的力度。大区经理在工作中要有意识地想办法消除下属的怨气，调动他们的工作积极性。3、下属希望那些拥有管理职责的人将公司利益和大家利益置于管理者个人利益之上。但是很明显，许多管理者并未这么做。相反，他们首先关心个人利益，而把员工利益放在最后。为这种上司工作的员工在工作中能够10得到的乐趣是很少的，从而可能把精力放在抱怨上。这就要求大区经理，要想把工作做好，就尽量不要忽视下属的利益。4、已经发生的和预期要发生的事情都必须用书面形式记录下来。员工们往往感觉和那些以简单明了的语言与他们平等交换意见的大区经理更容易融洽相处。事实上，文字本身就代表正式和权威。四、了解员工的期望：丹尼尔·扬基拉维克（一位著名的公众舆论调查专家）做的一项调查表明，在选择是努力工作还是得过且过时，只有五分之一的人说他或她尽了最大的努力，五分之四的人都是得过且过的。原因是员工们认为业绩的增加不会让他们受益，或者主要受益者不是自己，而是消费者、股东和管理者。但是扬基拉维克进一步分析认为，如果员工们认为工作有意义并且确实受到老板的赏识，他们将会更努力、更好地工作，甚至还可能认为他们所从事的工作太简单，宁愿选择一个有难度的工作，以更大地激发自己的潜力。大区经理要做到能够把下属的两种不满降到最低程度。首先，他们要确保下属有足够的工作做，尤其是那些发挥他们主动性的工作。其次，对那些全力以赴做好工作的员工，要兑现提升或减轻其工作负担的诺言。许多下属把寻找乐趣的责任交给了他们的上司——大区经理。这就要求大区经理具备各种技能和耐心，以便激励自己的下属们按照公司对他们的要求去努力工作。大区经理要能够帮助员工把工作看作是急需解决的问题，并尽量把最终结果表述给员工，使工作显得更具挑战性。为改善工作质量，大区经理应该认真做好两个方面的工作。首先，进行创新11工作——通过提出更具竞争力的营销策略、更具竞争力的产品，实现更好的业绩——是改善工作质量的根本措施。其次，根据部分观察家的观点，对工作决策的普遍参与是重要的。先前的管理者都持相反的观点，他们把任务细分成最小和最简单的几部分，目标是为“沉默不语”的人们创造十分简单明了的工作。因此，他们要选择充分利用他们的体力和脑力的工作条件。他们希望在能够让每个人从完成的业绩中看到自己所做的贡献的环境下工作。对多数人来说，工作质量的改善意味着他们的工作时间将不会浪费。他们希望工作使自己生活得更充实，而不是整日无所事事。五、为员工创造良好的工作氛围：是否有使工作更加有趣的方法？由于人们的期望值不一样，答案是否定的。但是，下面的方法能够使大家变得相对满意一些：1、给员工创造一个“自下而上”反映意见的机会。这是发现每个人对工作有什么要求的一个好途径。2、把管理工作的作用理解为使下属的工作更为便利，而不是简单地领导下属。努力为他们的工作提供一些信息和工具——工作计划或说明书，一些重要的技能知识。必要时提供物质或精神上的援助，激励他们遵守工作纪律。3、尽可能保持灵活性。在指正员工的错误时要尽量少用“总是”或“从不”这样的字眼。当你不允许这样而坚持那样时，要