如何管理整合经理

如何管理整合经理作者：MichaelShelton来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2整合经理可协助购并案顺利进行，但先决条件是管理高层必须挑出适当人选过去几年来，企业执行长已习惯在公司完成大型合并或收购案之际，由整合经理──通常是不须兼任其它惯性工作的中高阶主管，任期为半年至一年不等──担当领导后续整合工作的重责大任。虽然整合经理对实现合并成效的贡献卓著，然而这个角色该如何落实，却常是执行长的头痛问题，尤其是对经验不足，无法归纳出一套合理常规准则的执行长而言。如此一来，整合经理能发挥的功能落差极大，也就不足为奇了。许多执行长认为，整合经理无非是负责协调作业流程，或是单纯扮演项目经理的角色。但是，真正的顶尖好手能发挥的功用远大于此，他们会要求所有工作人员，专注于昀具创造价值潜力的事项，维持工作动力，融合各项努力成果，进而促成合并作业的顺利成功。但可惜的是，有太多整合经理不是从未担任这样的角色，就是难以称职。过去五年来，我们参与了超过300项以上的整合计划──其中大多数案主为全球500大企业──并根据实际经验归纳出整合经理无法发挥真正效用的三大原因：执行长挑出的整合经理人选不当；整合经理未能及早参与合并过程；执行长未给予充分支持。挑出适当人选有些执行长对整合经理设定的目标过低：对他们而言，整合经理的角色类似一般企业设立的流程管理主管，负责推动大型系统的建置工作，或执行公司的营运绩效提升措施。不可否认地，整合经理的角色的确有项目管理的味道，他们必须协助成立整合小组──全球约有数十个这样的工作小组──负责整合两个合并组织的各个部分，结合各项作业，转移关键技能，同时还要推出新产品，并勉力达成缩减人员编制、市占率和工作时程等目标。另一项任务，是成立一个小型整合项目室并监督其运作情形，这个整合项目室的人员编制通常是三至八名全职分析人员和略为资浅的经理人，负责掌控各整合小组的工作进度。整合经理则负责将各小组的工作进度呈报给由高阶主管组成的指导委员会，由他们负责掌握驱动整桩购并交易的成本和营收综效。然而事实上，高效能的整合经理能做的远甚于此。举例来说，他们不仅监督两个人力资源部门的整合，还会进一步要求相关人事部门拟出绩优员工的名单，而留住这些顶尖人才就是首要之务。高效能的整合经理不仅向指导委员会报告工作进度，更协助制定讨论议程；譬如在合并后的前60天内，达成成本目标和重新训练业务团队，可能比结合两家公司的会计系统来得重要。此外，高效能的整合经理并非只是单纯地追踪综效掌握的成果；对于在两个组织合并过程中必然会出现的瓶颈，他们也会设法突破，协助掌握额外的综效。这类瓶颈可能会拖慢原本的工作动力，成为许多购并失败的元凶。举例来说，不少部门主管在缺乏相关信息、不敢承担风险，或认为自己未经充分授权采取行动的情况下，面对已经合并的部门或业务必须仰赖他们作出决策时，往往是踌躇犹疑的。这种执行力的瘫痪十分危险，因为金融市场期望尽早看到购并综效浮现的迹象；为自己在公司合并后的前途紧张不安的绩优员工，更是人才招募公司和竞争对手急于争取的对象；而在充满变动的环境中，人人都觉得难以专注在日常工作上。尽管存在种种困难，还是必须设法完成合并工作，而整合经理的任务就是预测问题的出现，尽快找出解决方法，更重要的是，不断推动决策过程，加速工作步调。一桩合并案中，有成千上万的事项等待定夺，而在充满变量的环境下，这些决策常被层层上报，留待上级决定，自然而然形成了一个瓶颈。整合经理若能适时干预，缩短解决问题的时间，就能使整个工作流程继续往下走──例如需要高层作出响应的待决事项，务求指导委员会快速解决。昀近一桩制药公司的合并案中，整合经理就成功地打破牵涉了好几个整合小组的僵局。由于财务整合小组对新组织的规划仍毫无头绪，因此认为要制定各职能小组的成本删减目标有其困难，而各职能小组在公司未给予明确的财务和人员编制目标下，又无法着手进行后续的组织规划工作。昀后整合经理想出了一个办法：先由财务小组提供概略的数字，让各职能小组用来规划初步的组织架构，接着财务小组再据以修正细部目标，让职能小组完成细部的组织规划，于是公司的成本删减工作得以顺利进行。另一个实例是某消费性产品公司的信息系统部门主管，在公司进行合并时，不愿研拟一套IT计划，让公司的产能得以自即将关闭的设施，在极短时间内转移至生产新据点。根据该主管的说法，这类项目计划的执行务求万无一失，公司所要求的快速作业时间，不仅可能对项目的执行产生不利的影响，同时还可能有损他个人的名誉。然而，作业上的延迟不仅要让公司付出极高的代价，也等于给投资人一个警讯，怀疑公司是否真有能力掌握合并的价值。该合并项目的整合经理于是向公司总经理进行演示文稿，并邀请该名主管向指导委员会说明另一份由他自己研拟，作业时间较长的IT计划。不过，演示文稿过后，总经理还是坚持生产设施必须尽速关闭，并要求该主管提出适当的解决方案并估计所需成本。一周后，该信息主管提出一份全新提案，不仅缩短了作业时间，亦符合他本身对执行品质的要求。至于成本，虽比原来的计划高出数倍，但该提案仍快速获得高层通过，原因是生产设施能如期关闭，省下了一旦作业延迟可能产生的成本。这些省下的成本，以及传递给金融市场的正面讯息，让系统转移一次性的花费，相较之下显得无足轻重。我们在这个例子可看出，整合经理不见得拥有解决大小事的职权，但是，他却是管理高层的重要耳目，在执行长分身乏术时，判断执行长是否有必要事事躬亲。因此，整合经理的角色的确不应局限于项目管理技能，当然这类技能亦十分重要，但能充分发挥效能的整合经理，有时就像强势的总经理，具备卓越的决策本能，跨部门的协调工作更是得心应手。他们的特性是勇往直前、无所畏惧，对于公司内的政治情势了然于心，又有能力影响公司意见。这类人选必须备受管理高层尊重与信赖，才能时时扮演他们的分身和亲信幕僚。这种人要到哪里找呢？内部举才企业执行长在寻找整合经理的适当人选时，不应着眼于外来的空降部队、被收购的公司或因公司合并而过剩的高阶主管。这个执行长倚重的左右手，必须对收购方的组织和制度十分了解，同时对实现双方合并后的美好愿景，有相当的使命感。找一名老手可能是比较安全的选择，譬如资历超过15年，同时具备第一线作业经验的协理级主管。但是，万一这样的人选不可得，特别是缺乏顶尖人才的公司，该怎幺办呢？另一个风险较高的替代方案，是挑选一个资历较浅，但具备优越管理潜能的「明日之星」。积极管理人才库的企业组织，较容易找出整合经理的适任人选，可在短期内列出一份包含许多适合人选的「A」级名单。其它公司可能就要花上较长的时间，而时间，在合并进行的过程中，又是极为珍贵的资源。有计划进行一连串收购行动的公司，应建立一个卓越的人才管理系统，便于找出领导合并工作的适当人选。展开说服工作找出适当的人选是一回事，能够说服他们接下这份工作，又是另一回事。很少人会愿意放弃自己原本的重要职位，而接下任期6-12个月不等且高度压缩的工作，何况待这份临时任务结束，原先的职位很可能不是被裁撤就是被取代，而因合并产生的众多肥缺也可能早已填补完毕。执行长在说服这些候选人时，可先解释整合经理这个角色的重要性，接着向他们提出保证，一旦整合工作告一段落，不再需要他们维持整合动力时，即可卸下职务。至于整合项目办公室的其它人员，则可在重要决策确定，细部计划获得同意，以及各业务单位部门主管特定目标的责任归属都厘清后，负责追踪其综效掌握的成效。切实遵守承诺，有助于执行长招募为未来合并工作效力的整合经理。理想的情况下，整合经理应该清楚自己完成任务后，将担任什幺样的职务。若执行长无法给一个明确的承诺，也应随着整合工作的展开，适时列出一些可能的方向，并说明选任的流程。昀后，整合经理应有一名高阶主管，负责协助其下一步的生涯规划。绩优员工可定期轮调的企业组织，比较可能提供这方面的支持，相较之下，若公司内的人员升迁多半局限于某个企业职能或业务单位，执行长也许就有必要向整合经理候选人提出个人保证，担保其后续的生涯规划不致出现断层。对自己的未来有清楚概念的整合经理，工作效率也必定较高。许多担任这个职务的人士，由于不知道未来将落脚何处，随着人事布局一一底定，心情更是忐忑焦虑。这份焦虑可能会让整合经理分心，开始积极拉拢将来会提拔他的高阶主管，而减损了他原本应有的客观性。整合经理应及早到位时机至为关键，整合经理的人选确定后，必须在执行长公开宣布合并案前一个月左右上任──通常执行长若经验不足，因合并各项工作庞杂而焦头烂额，又希望将业务中断的情形减至昀低，就难以做到这一点。然而，整合工作要有效率地进行，整合经理就必须尽早到位，才能对双方公司合并的目标有深入、详细的了解。假设某桩合并案的主要价值，在于利用收购方较优异的经销系统来销售被收购方的产品，那幺尽速展开这方面的整合工作就十分重要。对这个合并目标有所了解后，整合经理即可在公司正式宣布合并前，认清销售、行销和物流等专业人士的工作，将是达成这项目标的要素。一旦合并的消息公诸于世，这些人马上就可进入状况，丝毫不浪费时间。此外，及早开始与执行长以及工作小组合作，支持合并案的各项磋商工作，让整合经理有机会了解哪些客户、职员和项目，是未来业务合并后成功的关键；所牵涉的相关问题亦可先发制人，采取相应步骤妥为解决。举例来说，整合经理若能事先确认有哪些员工一旦跳槽他去，将使公司蒙受重大损失，即可力荐高阶主管主动接触这些不可多得的人才，建议商谈时应传达什幺样的讯息，随后并针对商谈是否达到预期效果进行了解。甚者，合并交易通常牵涉不少非正式或未形诸文字的共识，整合经理应在双方正式宣布合并前，对这种情形有所掌握。举例来说，双方可能对于特定业务部门主管的留任，或现行组织架构中的某些功能绝不能有所更动，已达成某种默契。执行长对于合并后的公司是否应采行收购方的系统、营运方式和组织架构，可能也已表达相关意见。在磋商的过程中，某些主管可能已经为特定绩效目标背书，而早已掌握这些情况的整合经理，即可要求这些主管切实贯彻上述绩效目标。任一桩合并案，这类的默契不可胜数，整合经理若无法在交易过程中有某种程度的参与，就会对这些默契一无所知。在未能掌握细节的情况下，整合经理一开始就处于不利的地位；而若能掌握若干细节，即可研拟几个大原则及其执行指南，作为整合工作流程以及负责推动的小组赖以遵循的指导方针。研拟一份执行指南，并在正式宣布合并消息前，向重要的高阶主管说明其内容，有助于整合经理获得管理高层间的一致共识，进而作为工作开始的动力。尽管「及早参与」有种种好处，要在合并能否谈成还没有一定把握的情况下，让担任整合经理的可能人选自通常颇为重要的职位退下来，也不是一件易事。我们的建议是，一旦确认合并极有可能成局，即展开整合经理候选人的征询和征召工作，选定适任主管后，俟时机成熟方要求其卸下原有职务。至于何谓成熟时机，则视个别情况而异。有时，执行长光从先期讨论已可判断合并案也许会以极快的速度进展，可能只是几周的光景。这种情况下，整合经理应立即就任。一般而言，合并交易的进程颇为缓慢，整合经理的派任就应等到细节的磋商大致底定后才进行，让整合经理和合并工作小组有约一个月的充裕时间彼此适应。在这段过渡期，实际参与合并磋商的各主管，应尽量在情况允许下提供整合经理相关细节，增加其对整桩合并来龙去脉的了解。尽管事前规划缜密，有时还是会发生整合经理过早或甚至没有必要卸下原职务的情形，但为了突显整合领导的优点，采取明快行动确有必要，若收购方的执行长首次参与合并案，更是如此。如果合并案即将破局，曾有机会对人员、资源以及公司合并优先事项详加检视的整合经理，亦可研拟一份可供下次合并参考的工作计划。支持整合经理要使整合经理成功发挥其效用，执行长必须在几个方面不吝给予大力支持。首先，执行长必须充分信赖整合经理。即使执行长指派的是一名优秀主管，两人之间却无法建立信赖感，绝非少见的现象，因为要完全信任和自己渊源不深的人，本来就不容易。不过，这名主管却可在整合过程中充当执行长的耳目，其重要性与价值不言可喻。因此，执行长的大门应该永远为这名整合经理而开，获得充分信任的整合经理也必须体认到，传达的讯息必