新组织的设计

第十章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权金刚石和石墨的物理性质有很大差异的原因是（）A.金刚石和石墨是由不同种元素组成的B.金刚石是单质，石墨是化合物C.金刚石不含杂质，而石墨含有杂质D.金刚石和石墨里碳原子的排列方式不同金刚石中的碳原子是正四面体结构，硬度很大；石墨中的碳原子是正六边形结构，并且形成层状，硬度较小；正是因为金刚石和石墨里碳原子的排列不同，才导致了金刚石和石墨的物理性质有很大差异。从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。体育团队比赛组织设计的根本目的•组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。•保证决策和计划的内容落实到具体的部门和岗位。•发挥整合功能，实现组织目标。案例思考：从组织设计的视角，如何消解“三个和尚没水吃”的现象？案例：组织整合与“三个和尚”•获文化部1980年优秀影片奖，1981年获首届中国电影金鸡奖最佳美术片奖，第四届欧登塞国际童话电影节银质奖；1982年获第三十二届西柏林国际电影节短片比赛银熊奖，葡萄牙第六届埃斯皮尼奥国际动画电影节最佳影片奖;1983年获菲律宾第二届马尼拉国际电影节特别奖；1984年获厄瓜多尔第七届基多国际儿童电影节荣誉奖。组织创新•问题分析：•三个和尚对目标都统一了认识，初步划分了各自的工作，但事实证明这样的组合效果很有限。问题在于：三者认识上的统一不等于行动上会统一。•和尚有三个，井只有一个，水桶就一个，资源很有限，和尚又要经常喝水，这决定了三个和尚只有合作才有出路，可是他们谁也不服谁。论修行，三者都是入道尚浅；论年龄，虽说有大有小，可也都是佛门弟子；连脑袋都是一样“聪明绝顶”。而且原本的分工就不合理，小和尚体质弱却要承担和另两个和尚一样的挑水活；大和尚种菜还行，可是颠勺的功夫有点让人郁闷；胖和尚干得多，吃得更多。资源分配，劳动强度，劳动所得都不太合理。这样的寺庙怎么能撑下去呢？解决和创新•针对权威性不够，协调性差的问题，三个和尚决定“空降”一名领导，请老方丈出山，一个寺庙没有方丈，也确实说不过去。•老方丈德高望重，知识广博，三个和尚都心悦诚服，愿意在老方丈的领导下，共同为了寺庙的存续和发展，为了自己能修成正果，也为了共同的如来佛祖，决定不计前嫌，再次合作。•方丈掌管和分配寺庙所有东西，包括寺门钥匙。分工如下：小和尚力气小，可是做菜很好，让他专门负责做菜；胖和尚力气大，专门挑水，饭量可以加倍；大和尚贫农出身，让他负责种地；四个和尚轮流负责日常打扫事务，晚上由老方丈给三个和尚讲佛论禅。组织创新应当遵循以下基本原则•首先，必须按照组织管理部门制定的规划来进行；•其次，应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；•再次，应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；•最后，调整必须建立在提高组织的效率和个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。教育经费投入不足•1998年高校招生108万人，2008年招生627万人，增长近6倍。•1998年在校生800万人，2007年在招生2700万人，高等教育规模世界第一。•1998年毛入学率9.8%，2007年毛入学率23%，2003年超过国际公认的15%的大众化阶段。•2004年我国教育投入占GDP的比例为3.28%，低于世界各国平均水平(5.1%)，也达不到1993年《中国教育改革和发展纲要》提出的国家财政性教育经费的支出在上世纪末占GDP的比例应该达到4%的要求。•按中国现在的国民生产总值水平计算，国家对教育的投入提升一个百分点，就意味着增加一千多亿教育经费。有关教育专家称：如果国家教育财政投入的承诺能够兑现，那么大学学费则可以减半。•国家为什么投入不足，是国家没有钱吗？以2004年为例，仅税收一项就突破了2.5万亿元，再加上非税收的财政收入以及预算外的财政收入，应当在3万亿元以上；国家的外汇储备已经超过了6000亿美元。•我国的行政成本过高，国家财政在一般公务方面的支出比重过大。我国政府在一般公务方面的财政支出比重高达24.7%，这在各国当中是最高的。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权13组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度问题的提出组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权141、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权152、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比问题的提出（续）•日本松下电器公司的创始下松下幸之助曾有一段名言：当你仅有10人时，你必须站在第一线。如果发展到100人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至1000名职工时，你就必须退到后面，并对职工们表示敬意和谢意。管理幅度和层级化管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4—8人，基层为8—15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。管理幅度和层级化层级化是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。•一个组织，其管理层级的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层级可多些，反之管理层次就比较少。管理幅度×管理层级＝组织规模•说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。1、管理层次与管理幅度的内涵及其关系•管理幅度即管理辖度，指上级管理者直接领导的下属人员和部门的数额。14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人18645124096管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（）A、9人3层B、8人3层C、9人2层D、8人2层我国政府的层级结构国务院办公厅部委省自治区直辖市司厅局地市州盟处处委局县区科委局乡镇委局办事处股（科）股（科）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权292、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态问题的提出（续）1、扁平式（宽幅度）组织—图示⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点通用的组织扁平化•通用电气的管理结构一度被形容为像一个精雕细刻、层层相叠的结婚蛋糕。1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫•熊彼特（JosephSchumpeter）所言的“创造性毁灭”（creativedestruction）策略，将其官僚层级从原本的9个减为6个（后来又精简为4个）。当韦尔奇完成这项改造计划时，整个新的结构看起来就像是一个横列在平地上的马车车轮：最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般的向四方散射。韦尔奇通过这种机构改革，把这个庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年更减少到只剩下400人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高，以韦尔奇的话来说：我们管理得越少，却管得越好了。这种改革确实增强了各运营部门的执行力。在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，杰克•韦尔奇确信自己做对了。1997年，韦尔奇在一次谈话中指出：当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单!•锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反。⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。高耸结构(锥形)的特点组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权373、影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？问题的提出（续）（一）组织的定义（名词）组织:是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提组织成员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标。推论２：两个或两个以上的人推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。要有分工与合作只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现。组织的定义（动词）•组织（动词）(Organizing)---组织职能是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程（人、财、物和信息等在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程）。这一过程包括建立部门机构，选用人员，配备财物，明确职权，以保持组织生存发展。设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权40组织设计的必要性1.管理过程是计划、组织、协调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩大或发生其它变化5.外部环境发生变化6.权力与职责及效益问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权414、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职务说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织结构系统图：见后问题的提出（续）组织设计的定义设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权43组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技