市场风格频繁转换基金经理调仓锁定蓝筹股

Page1新组织结构设计方法与实践杨少杰2017·长沙——新商业时代中国企业转型方略——组织形态管理理论具体应用Page2杨少杰——独立学者、高级合伙人、资深顾问、培训讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者专业著作：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》在《哈佛商业评论》《企业管理》《中国银行业》《商界评论》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业文章数十篇《进化：组织形态管理》——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作Page3组织形态管理（企业进化规律）的目标1.从市场发展规律理解未来市场变化特征2.从企业进化规律理解昀佳企业组织形态3.从人性演变规律理解昀佳组织管理模式4.回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）5.审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）6.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）7.掌握传统企业“转型”特征，采取有针对性变革措施8.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现9.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则Page4新组织设计将是新商业时代企业管理的主题德勤《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。德勤《2017人力资本趋势——改写数字化时代的规则》报告，新组织将向构建组织生态体系和网络进行转变，把传统的结构化层级转变为高度授权的团队网络结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。Page5如何理解这些组织变革关键词？1.扁平化2.无边界3.柔性化4.灵活性5.创新性6.激励性7.……Page6目录一、企业形态进化规律二、组织结构演变规律三、组织变革案例分享Page7中国目前处于工业？.0时代两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成企业发展阶段市场生态初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——经济一体化产业生态建立产业生态高度封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格工业1.0时代工业2.0时代工业3.0时代工业4.0时代企业发展阶段市场生态初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——经济一体化产业生态建立产业生态高度封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格工业1.0时代工业2.0时代工业3.0时代工业4.0时代市场经济发展规律Page8何谓组织形态管理？——全新的管理学视角“形”指形象、形状；“态”指状态，引申为正在发生着什么；组织形态即组织存在的形状与状态，企业是一种组织，企业也有其形态；企业形态随着市场生态发展而改变，称之为“进化”；基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时期相比早已“面目全非”，这就是“进化”，不能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则组织形态管理——实现企业形态昀佳企业形态昀佳时企业价值昀大Page9企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变产业价值链市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态上游下游1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代传统企业转型新商业时代最佳形态有顶无层有顶有层有层无顶无层无顶企业传承封闭企业分水岭传统企业Page10从组成结构剖析企业形态——10S企业形态分析模型“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构Page11企业形态DNA——价值创造能力结构价值创造能力结构决定企业形态特征不同的企业形态，价值创造能力结构不同谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献昀大？）DNA基因资本收益力精英领导力团队创新力组织人格力决定企业形态特征的DNAPage12传统企业形如“金字塔”，主要因为有“三支柱”金字塔的“三支柱”，也是判断是否传统企业的标准（制造企业、电商、互联网公司）职能型结构搭建“金字塔”的建筑框架，部门之间形成“分工”与“协作”关系“职位”成为构建“金字塔”的基础材料，责、权、利均配置给“职位”，产品管理制定了价值创造活动方式，让“金字塔”有条不紊的运行有建筑框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。从“游击队”变成了“正规军”，把企业推进了高速通道走上多元化、国际化的发展路线“做大做强”，因为越大越稳，越稳越强“金字塔”稳重有余，灵活不足……三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）金字塔的“三支柱”三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）金字塔的“三支柱”Page13未来的新组织形如“链”，主要有“新三支柱模型”进入新商业时代，传统企业三大支柱瞬时变成三座大山，如重负在身、举步维艰新商业时代的市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就必须变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”未来新组织管理模式主要由新“三支柱模型”构成，这将是判断是否新组织的标准流程型结构，一种完全横向管理模式角色管理基础，责、权、利建立在角色基础之上流程管理机制，一种集成化、系统化的管理方式从传统企业迈向新组织无法一步到位，需要一个转型阶段三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）新组织的“三支柱”Page14传统企业转型需要发动“三引擎模型”所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式。在中国，但凡摆脱“传统”标签的企业背后都有“三引擎模型”的身影传统企业转型建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型Page15未来的中国企业都将具有“三引擎模型”特点矩阵型组织结构：企业同时具备两种价值创造方式纵向管理线条与横向管理线条项目管理机制：一个项目完成一个相对独立的业务流程是一种系统化、集成化管理方式二元管理基础:纵向：职位管理系统横向：能力管理系统“金字塔”形的企业形态发生了变化——“转形”扁平化、无边界、灵活性……总部职能1总部职能3总部职能N业务单元A业务单元B业务单元C业务单元N产品-客户经营团队总部职能2BU或BG纵向——职位管理基础横向——能力管理基础Page16只有看到明天是什么，才能知道今天改什么，避免现实的迷茫与困惑三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）传统企业的“三支柱”三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）三支柱模型职位管理（管理基础结构）职能型（组织结构）产品管理（产品结构）传统企业的“三支柱”三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）三引擎模型二元基础（管理基础结构）矩阵型（组织结构）项目管理（产品结构）传统企业转型三引擎模型三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）三支柱模型角色管理（管理基础）流程型（组织结构）流程管理（产品结构）新组织的“三支柱”从“三支柱”到“三引擎”再到“三支柱”“三引擎模型”是传统企业迈向新组织的必由之路Page17目录一、企业形态进化规律二、组织结构演变规律三、组织变革案例分享Page18研讨：一个中国企业转型关键问题组织结构决定业务流程？还是业务流程决定组织结构？Page19组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态进化进化直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型流程型组织结构矩阵型流程型网络型组织结构不同的企业形态有不同的组织结构形式不同组织结构有其不同的特点Page20早期是直线型组织结构（股东价值形态）总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式资本收益力为企业创造主要价值高度集权，一般采取单人负责制管理者对下属工作负全责从上到下指令不断分解塑造“能人”，但也受制于“能人”管理灵活，但企业规模不易扩大提供简单、成熟的产品竞争的方式主要是迅速占领市场多数企业已经摆脱了这种组织结构形式1Page21逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式精英团队领导力为企业创造主要价值职能“分工”与专业“协作”以职位管理系统为基础相对集权，但集中有分企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化提供标准化、规模化的产品竞争方式主要是“做大做强”“执行力”“领导力”“责任感”2-1Page22事业部是职能型组织结构的巅峰状态总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2特点：从上到下、母子关系、一大多小当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离，出现“事业部”母子格局形成，出现“一大多小，多核引擎”支撑多元化、国际化发展事业部独立核算、自负盈亏事业部唯独没有战略决定权总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态企业继续扩张导致边际效益趋于零2-2Page23流程型是新商业时代最佳组织结构（客户价值形态）特点：从左到右，有层无顶，横向管理模式团队创新力为企业创造主要价值流程型结构、创新团队、角色相对分权，分中有集以能力（角色）管理系统为基础每个业务流程独立运行，实行系统化、集成化管理通过业务流程增减，改变企业规模，能大能小产品更新换代速度加快，需要不断创新竞争的方式是持续创新新商业时代的主流组织结构形式。流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流