工大管理学案例--巨人集团的兴衰（DOC 34页）

管理学案例--巨人集团的兴衰巨人兴衰的奥秘——史玉柱访谈录1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后酿成风波。有人说，史玉柱运气不好，盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银行紧缩，地产降温。此外，施工中打地基又碰上断裂带，珠海两次发大水又将地基全淹。开发保健品，恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，其实，这些客观因素不是致命的。从主观因素上笼统分析，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一是管理不善，经营失控。如果从个人因素上刨根问底，史玉柱也承认对宏观形势估计不足，巨人集团一帆风顺使他过于自信，头脑发热。然而，当你在史玉柱300平方米的办公室里，沉浸于那窗帘低垂近乎灰暗的氛围里，关起门来与他聊上三天，你会发现，抽象的结论变得非常的具体，概括性的总结变得无足轻重，而许多的偶然因素反倒影响着史玉柱的决策，史玉柱有一堆困难，而这些困难也不是他能解释的。当史玉柱流露出它的困惑，我们也许会感到，巨人的危机实际上是整个民营经济的危机，正如史玉柱所言：“我只是先行一步触礁。”我们一直认为，困扰国有企业的主要因素之一是产权不清，而巨人集团是典型的民营企业，史玉柱控股90%以上，他辛辛苦苦创下一份产业，可又在他的手里付之东流，问题到底出在哪里呢？许多民营企业主可能都意识到同样的问题：再创下一分局人产业后，驾驭和管理这份产业是复杂而微妙的事情，绝非轻而易举。投资12亿元的70层大厦，没用国家一分钱记者：你什么时候着手巨人大厦？预计投资多少？当时巨人集团的资产是多少？可用于巨人大厦的资金是多少？史玉柱：我们1992年决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层，当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金约有几百万，我们计划盖38层的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并没想进军房地产业，因此楼层面积设计也不是很大，后来，设计方案一改再改，从38层蹦到了70层。记者：巨人大厦的设计从38层怎么变成了70层，最初的自用为何变成了房地产开发？这是巨人集团投资方向的一个重大转折，是什么因素影响你的决策？这一改动投资预算增加多少？史玉柱：38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖的高一点，由自用转到开发地产上，于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说54层和64层对下面几处影响不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦，当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计单位咨询，对方告知技术上可行，所以就定在70层。如果盖38层，工程预算大致为2亿，工期2年，后来改为70层，预算增加到12亿元，大约6年完工，我们做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，全国在发烧，我们也昏了头。记者：你最初准备建38层时，需投资2亿元，而巨人集团当时可用于大厦建设的资金只有几百万元，你打算如何筹措？史玉柱：1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没开始，房地产形势特别好。虽然手中只有几百万流动资金，但在1993年时巨人6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%，如果一年回报四五千万资金是不成问题的，两年就是1个亿。另外1个亿资金靠卖店楼花也能筹到，房地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿，今天看来，38层的方案我们是能承担的。记者：当你将巨人大厦更改为70层时，投资已增至12亿元，你又将如何安排资金？史玉柱：大厦全部投资是12个亿，但实际操作上我们略改了设计，用不着掏那么多，因为巨人大厦是写字楼，不用装修，由租楼或买楼者按自己的风格装修。装修在建筑里面比重是相当大的，刨掉这块只需7个亿资金就够了。当时的想法时，这7个亿我们自筹1/3。卖楼花筹1/3，剩下向银行贷1/3。虽然动用自有资金这一块，从1个亿涨到2个多亿，但因盖70层工期也延长3年，而且当时生物工程起势正火，这点资金不难。记者：大厦动工后，你实际筹到多少资金？史玉柱：大厦动工后，总共筹了2亿资金，其中我们自己投入6000万元。银行方面我们没贷一分钱，很大一部分靠卖楼花。巨人大厦的楼花在香港卖得相当火，一平方米一万多港元，我们拿到800万港元，另外还有5000万港元要到交楼的时候才能拿到，在8000万里实际能作6000万，给了香港代销的律师楼和代理商2000万港元，国内我们卖楼花筹到4000万元，楼花上总共拿到1.2个亿。在香港卖的楼花很规范，不退款的。在国内签定楼花买卖契约规定，三年内大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如果未能如期完工，退定金并给予经济补偿，三年的合同期限是1994年初到1996年底。记者：巨人大厦变为70层后，成为珠海市标志性建筑，你得到当地政府哪些支持？史玉柱：首先是地皮上的优惠，我们在地价上只花了1500万元，等售楼后再补交。巨人大厦原本地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后大厦5万平方米地皮是按每平方米350元收的。这一项政府就优惠了6000-7000万元。其次，巨人大厦最初主项是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯，很顺利。记者：按房地产业的常识来讲，没有银行支持是不可能做成。据我了解，在巨人大厦动工那年，你被评为“中国改革十大风云人物”，而且中央领导也频频到巨人集团视察，你也名声大振，这些条件使你从银行贷款并不难。何况，你在资金筹措计划中，原打算有1/3从银行贷款，为何没有实施？史玉柱：我们在计划做巨人大厦的时候是想过要贷款，只不过后来没有贷。1993年下半年，正当我们想在这方面做些工作时，宏观调控开始了。刚开始，我们倒不觉得贷款很迫切，因为前期卖楼花的形势不错，没有为资金担心，觉得没有银行贷款问题也不是很大。1994年下半年，宏观调控影响加深，对香港也产生了作用，这时卖楼花也不行了，就把楼花全部停掉。不过，1994年底到1995年上半年巨人集团效益非常好，我们因此没感觉到需要找银行借钱。1995年上半年是举人最辉煌的时期，每个月账上这笔钱还没用完，上千万的钱又来了，我印象最深的事，一次在青岛开会，我把一个分公司的经理批了一顿，因为他一个星期只上交了800万元，而这个分公司一般一星期回来的钱至少在1000万元以上，多时到2000万元，这种形势使我们认为就用自有资金盖楼，应该没有什么问题。记者：据报道，巨人大厦建设资金的枯竭，导致巨人集团全面财务危机，是什么直接诱因形成这一恶果，施工中的问题还是资金安排上的问题？史玉柱：两方面都有，在施工中我们碰到断裂带，如果当初决定盖38层也会碰到，但只需加进岩层10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米。加上运气不好，两次发大水把我们地基全淹了。结果不仅资金预算增加，更重要的是拖长了工期。巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层的时候，我们在地基上的预算是6000万元，可等70层楼的地基打完，整个投进去1亿。当卖楼花的钱用完后，我就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过渡，导致这一新兴产业过渡贫血，生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭。1996年6月份以后，我们迫切感到需要银行贷款。在这之前，大楼从来没有因为资金问题停过一天工。但这时候我们开始预感到再往后发展，但靠自己的资金力量肯定耗不起。到了10月份，这种感觉非常强烈了。但这次巨人集团财务危机真正的导火索是卖给国内的那4000万楼花。按合同讲，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现。可由于施工拖期，没有完工，当债主上门后，我至少要4000万元本金。到目前为止，我已经咬牙退了1000万元，那3000万元因财务状况已经不良，无法退赔，结果债主天天上门催讨。记者：到1996年下半年，你才意识到银行贷款的紧迫性，为时已晚。从宏观上看，货币从紧政策已影响之深，各处钱都紧。从微观操作上，临时抱佛脚根本来不及。一头自有资金断线，一头贷款没有着落，两头一逼财务危机自然产生。史玉柱：巨人大厦实际上最难的已经做完了，工作量都在地低下，如果能有贷款，巨人情况也不会这么严重，但巨人集团还有一个很大缺点，以前没和银行打过交道，除了存点钱或资金走账之外，与银行基本没有信贷关系，巨人这回是第一次想大量贷款。因为原来很少主动找银行，这次突然去建立这种关系，而且所需贷款不是一个小数目，难度很大。我本人最不擅长的是搞公关，不喜欢往外跑，常常吃饭睡觉就在办公室里，一个星期不下楼。可像贷款这种事还非我本人去。不去还不行。硬着头皮去跟陌生人讨贷款，效果可想而知。记者：在1993年时，你只有几百万资金想盖38层大厦，已经令人瞠目结舌。而你又把38层一下变70层，使资金预算猛增到12亿元，真可谓气吞山河。更让人吃惊的是，资金需求如此巨大，在大厦一期工程中，竟把银行搁置一边，靠自己的力量干，虽然现在意识到必须贷款，可你的资金缺口还有三四个亿，银行能贷给巨人集团吗？史玉柱：不仅常人想不到，人民银行总行也不相信巨人大厦没有贷款，在传闻巨人破产后，银行马上派一个工作组到珠海检查，看银行损失了多少钱，给银行造成损失根源是什么？是哪个银行做的？工作组来了之后真不敢相信，我们没向银行贷一分钱。危机出现后，我们四处求贷，总算一家银行答应贷1000万元，但要求把已经投了1.7个亿的整座巨人大厦全做抵押。后来，1000万元的贷款也没有全兑现，只给350万元的3个月短期贷款。价值至少2个亿的巨人大厦抵押出去，只贷到这么点钱，而且所有相关的法律文件全让人家拿走，我再也不能拿巨人大厦作抵押了，可不这样怎么办，病急乱投医，迫不得已呀！生物工程的“巨人行动”快速推进而后方生乱记者：你为什么会涉足生物工程这个新兴领域？是什么因素影响了你的决策？当你一步跨入后，采取什么战略拓展市场？史玉柱：1992年时，我便萌生进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的产业。1993年下半年，王安电脑公司破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱，出于这两方面考虑，我就决定跨入生物工程领域，开始找项目时，有一位在美国定居的同学，手上有“脑黄金”的技术。这种产品在美国已经卖的比较好了，我就高薪聘请他过来，帮助设计“脑黄金”项目。1994年8月份，在我把“脑黄金”投入市场的时候，实际上已开发出10余个产品了，完全能形成一个保健产品系列。我最初做电脑生意时，采取的营销战略是广告开路，开发启动生物工程也采取同样的思路：搞一个项目，开发出产品，然后打广告，做销售，等有了回报接着再做下一个项目。1993年。集团注册成立了康元公司。集团给康元公司投资300万元，让它启动“脑黄金”，结果一炮打响，效益显著。加上，那时巨人的声誉很好，生产厂家只要有定金，三五个月甚至一年以后付款都行，所以生产上资金上都没有遇到什么问题，巨人只花1000万元，就开发出系列产品，生物工程全面启动。记者：初战告捷是否奠定了你的信心，然后大军杀入生物工程，短短两年使巨人在这一新兴领域迅速膨胀？史玉柱：“脑黄金”的成功效果完全出乎意料，于是在1995年初，我提出发动“三大战役”，这一年集团在生物工程上投入广告费增到1个亿，一下子向市场推出12种产品。这样一来，巨人进入保健品市场不到半年就达到鼎盛。在生物工程急剧膨胀的同时，我也发现保健品与电脑软件在营销上的差别。前者要直接面对每个消费者，后者只需与中间商接洽。因此，建立全国的直接的营销网络迫在眉睫，我立刻在全国设立了八个营销中心，号称“八大军区”，下辖各地180个营销公司，营销队伍迅速壮大。我还一下子把上千名学员集中到总部学营销，颇为壮观。记者：在生物工程领域如此膨胀，确实显现出你当时的雄心和魄力。但在一个陌生领域如此快速推进，一般会因准备不足，带来很多隐患，你的切身感觉如何？史玉柱：“脑黄金