理光传真机组织体制结构方案建议

上海理光传真机有限公司组织体制结构方案建议策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司目录公司改革方案之七第一部分：现行组织体制...................................................................１第二部分：现行组织体制的问题..............................................................4第三部分：改革与改善的具体建议............................................................5一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制.............................5二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门.........5三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制...................................6四、取消资材部，成立物流公司............................................................7五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员.............................................8六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制.....................8七、改善开发中心的管理方式..............................................................8八、建议PCB事业部，对外独立............................................................8第四部分总体改革与组织体制改革的系统思考................................................13一、企业诊断报告.......................................................................14二、企业发展战略.......................................................................15三、组织体制改革.......................................................................16四、财务管理改革.......................................................................18五、人事制度改革.......................................................................19六、分配制度改革.......................................................................20七、企业信息系统改革...................................................................20１第一部分：现行组织体制上海理光的现行组织结构职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），，共分为11个管理层次，课长以上的人员总数为47人，管理人员共有231人，占总人数的23.19%人，具体组织结构图见附图：２审核人事部人事课总经理办公室K：汤国兴FK：福山延生K：黄一军FK：王美娣财务部经理课上海理光传真机有限公司组织机构图管理号:R-G01090作成日：2001.11.13承认管理本部总务课管理部B：胡勤国动力设备课市场课销售管理课销售一课销售二课S：和田义典技术部制品技术课软件设计课结构设计课统括课FS：赵思勇开发中心FK：周智敏K：沙正金K：裘忠生产管理课制造三课制造一课制造二课软件评价室PCB制造课部品技术课部长助理FK：田代笃B：赵思勇（兼）FB：沈伟兴生产部开发部PCB事业部FB：朱浩B：何平（兼）资材部电路设计课资材课进出口课FB：钟山PCB生管课PCB品保课PCB技术课部品检查课部品管理课供应商支援GK：孙琳FK：刘恭胜B：胡勤国（兼）K：刘鹰FK：史巧根K：金井秀之维修中心经营部制品检查课K：周莉VP：中山和夫VP：朱彦元FHB：何平原和幸总经理生产本部HB：大贯裕一FHB：水上隆作成DK：胡志荣B：中山和夫（兼）FK：袁华强品质保证课品质保证部B：FB：陈一帆北京分公司广州办事处HB：朱彦元（兼）综合审计Gleader:刘建华DB：宫泽孝宏K：徐利明K：曹瑜FK：张松K：彭捷K：贺林才K：张放鸣K：金井秀之（兼）K：盛强K：王洪FK：金冶FK：叶伟敏FK：李文伟K：沈伟兴（兼）FK：吴拥军FK：石涌涛S：朱浩（兼）FK：谢志亮经营本部HB：中山和夫（兼）K：丁雪松K：王洪（兼）leader:李谦K：李明华K：朱浩（兼）K：高新翼K：沈毅第二部分：现行组织体制的问题根据当今社会发展的大趋势，逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。现行组织体制存在的主要总是分析如下：一、管理层次较多，可以减少管理层次；二、现行的开发中心、经营本部、管理本部、生产本部，四本部制未能解决突出企业管理功能；三、销售体制需改善，主要问题是离客户太远，控制功能弱，市场开发力度不够（详见附件调查报告）；四、信息分散，未能为经营决策层服务为重点，建立总经理决策支持系统；五、技术与产品开发辅助不适应公司长期发展的需要，应进一步加强；六、生产作业组织也需要进一步改善，建立保障体制。第三部分：改革与改善的具体建议一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制见组织机构图。二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门各部门的职责与业务如下：部门主要职责备注计划财务部1、全面预算管理2、企业目标管理3、资金筹措与现金管理4、成本核算与管理5、投资与融资管理6、结算中心的功能信息中心1、IT规划/推进，资源管理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据管理：安全、权限等5、设备管理维护6、资产管理人力资源部1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗管理4、分配制度与用工制度5、人才招聘与培训6、职务系列与企业功能管理综合管理部1、品质保障2、公司总务3、其它除各部门业务外的公司业务上海理光传真机有限公司组织机构改革设计总经理副总经理综合管理部信息中心人力资源部计划财务部企业经营管理委员会三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制现代企业的营销方式发展的大趋势是：从主要依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场，管理与重组经销商，向最终靠跨国公司全部委托制方式发展。为此建议：1．取消经营本部，成立上海理光销售总公司，实行模拟法人制，成为利润中心。管理重心下移，精简现有上层管理人员，强化中间力量，建立地区经理制，以品牌战略开发市场，服务功能向用户倾斜。2．取消销售管理课，储运业务合并到物流公司，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人，建立销售信息网络，形成经销商、客户、资金、市场、物流等综合管理与控制功能。3．建立地区经理制。在当地聘请地区经理，经统一培训后上企业服务中心设备课长生产保证课长生产一课课长生产二课课长生产三课课长技术开发中心理光销售总公司物流管理公司安全环境委员会TPM委员会TQC委员会5S委员会自主管理委员会工场长理光办公设备公司岗。制订品牌形象标准（如十大管理、八项服务、七个统一等）。地区经理在销售总公司总经理直接领导下工作，主要职责：1）管理经销商，对经销商进行资信评估，制定经销商资信评估标准。2）不断开发市场，寻找新的经销商3）管理与控制经销商到用户的单向环节4）收集与管理客户信息5）组织地区维修代理业务的开发与管理6）各地区经理配备计算机与公司信息中心联网，实施规范的信息控制功能4．取消维修中心，全部维修业务转向维修代理制，减少人员降低成本，强化为用户服务的力度5．市场课改为市场策划课，负责市场开发、品牌设计、人才培训，不断提升理光无形资产的价值。四、取消资材部，成立物流公司将现有的两个仓库集中管理，进出口，报关运输统一管理，逐步实现物流管理社会化，向企业无库存，低库存方面发展，压缩储备资金，加速资金周转，使物流管理方式向直接管理、向信息控制的间接管理转化。充分利用现代物流公司的中间库、海陆空运输设备现代化、高级化及管理控制科学化等优势，降低物流成本。将部品调达计划等功能归入生产保证课。五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员例如，一般办事人员、打印、车队、食堂医务的管理人员等全部纳入企业服务中心，逐步走向合同工资制，改变用工制度，降低用工成本，使公司实现全员白领化。六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制将制造一、二、三课按品牌设课实现从配膳、生产、成品作业过程一贯管理体制。进一步加强现场质量管理，将设备课划归生产工场，并成立生产保证课，全部管理功能重心下移，实现全部问题解决在工场。七、改善开发中心的管理方式成立开发中心的运营功能，强化产品开发功能，增加新产品设计，产品结构开发，将开发中心下设的专业课编制改为项目经理制，实现综合管理，提倡产品设计与开发技术多功能。建议引进产品开发策划人才，增加社会协作功能。增加科技开发资金投入，引进日本理光产品、技术、人才，形成开发中心具有独立开发能力的开发体制。八、建议PCB事业部，对外独立成为具有一级法人的子公司，放开发展，与国内联合，向规模效益型发展，推选国内外市场战略。产品开发形成独立体系，作为母公司发展新领域的试验基地。（图一）上海理光销售体制改革方案改革前改革后取消经营本部，取消维修中心，取消广州分公司和北京分公司，合并一课二课，划拨销售管理课归物流公司。推行地区经理制，维修全部实行代理制。经销商资信评估，市场策划课品牌战略，建立地区经理电脑终端信息管理功能。（图二）上海理光物流公司体制改革方案改革前改革后资材课进出口课部品检查课课部品管理课资材部（93人）经营部供应商支援内销仓库销售管理课（9人）经理物流综合管理仓库一区仓库管理仓库二区外协物流公司维修中心（30人）销售管理课（9人）市场课（5人）广州分公司（4人）北京分公司（8人）销售一课（3人）销售二课（6人）销售公司（经营部）销售总公司市场策划课销售业务课40家经销商2000家销售网点维修代理各地区经理外协体制：物流公司1．全部物资运输、含资材、部品、国内外成品2．进出口报关等业务3．物品中转仓库（图三）上海理光服务中心体制组建委派制例如：1.全部办公楼卫生由公司与中心签综合性服务协议支付总费用，具体服务人员工资由中心确定发放。2.全部办公事务性工作协议收费，人员全部由中心管理。（图四）上海理光开发中心体制改革方案商务中心业务服务部劳务服务部经理上海理光本公司全部服务性人员与服务中心建立协议用工机制改革前改革后（图五）上海理光PCB事业部体制改革方案改革前改革后生管课技术课品保课制造课SRF生产本部PCB事业部代管软件评价室经理生管课（12人）技术课（10人）品保课（6人）实装甲班（5人）实装乙班（5人）实装丙班（5人）实装丁班（5人）检查作业班（40人）手捶生产甲班（50人）手捶生产乙班（50人）工场长代管软件评价室（3-4人）部品技术课制品技术课统括课结构设计课软件设计课开发中心（59人）技术部（22人）开发部（37人）品质保证部（24人）电路设计课制品检查课品质保证课科技开发中心产