章10组织控制与文化

组织控制与文化GATEWAY的新规定降低了顾客满意度Gateway在线销售电脑，顾客自己组装软硬件。为降低客服成本而推出以下规定。顾客不能擅自安装其他软件。根据客服人员处理的顾客投诉电话数量来衡量其绩效。最终致其退出个人电脑市场。谨慎选择员工行为控制手段。控制的定义测评组织战略和结构是否在按计划运作，并确定是否要改进。如果没有按原计划运作，要么纠正偏差，要么修正战略和结构。组织战略和结构是框架，而控制是神经核肌肉。控制的主要目的：指导和激励下属，并向组织及其成员提供反馈。控制过程定目标：可测，兼顾竞争优势4要素:效率,质量,创新,顾客响应度。Gateway.测量：产出-产出控制-相对容易-首选，行为-行为控制-相对较难-次选。比较和评价：绩效高于标准-提高标准绩效低于标准-改进工作或降低标准控制和竞争优势四要素确定资源的利用效率：投入产出比。（帮助管理者监控组织效率，确定是否要更新组织结构或战略。）为管理者提供反馈信息，以控制产品和服务的质量。（高效的管理者都会建立一个控制系统，对产品和服务质量进行长期监督，并持续改进产品质量。）控制和竞争优势四要素正确评估客服人员的工作效率以帮助组织提高顾客响应度。（福特定期对顾客回访，了解经销商的服务质量。帮助改进其服务质量，提出改进建议。必要时减少供货以施压。）能够提高组织的创新能力。（制造鼓励创新的环境。福特的高层监督每个产品团队的业绩，以确定其奖金。团队管理者评估个人绩效，以鼓励创新和杰出的业绩。）信息技术和控制好的信息系统可以：及时准确的提供信息。（库存信息，顾客需求的变化。）提供预警功能（留给管理者处理突发事件的反应时间。）控制的三种类型（时间）在投入阶段：前馈控制（提供预警）（钟南山，医改的一个方向，社区医院建设，医疗系统功能前移。）在转换阶段：同步控制。（强调及时）全面质量管理：在生产的每个环节时时监控产品和服务的质量，并持续改进。发现问题及时通报。在输出阶段：反馈控制（最后的补救）停车场的故事业务1：雇员100，大部兼职，每周为几十个晚会停车，周六忙时有6、7个晚会。每个晚会要3—15人。查克每天拜访客户，估计晚会所需人数。按(小时*人数)计费。禁止收取小费。业务2：租用停车场为某俱乐部免费停车。唯一收入来源小费。人员流动性大，服务质量。小费问题。对于意外事故的处理。俱乐部停车场使用全职人员，根据上缴收入确定其待遇水平（医疗，养老，福利，职位，是否长期雇佣）。或承包。晚会停车的人员应包括全职和临时人员。全职参照以上。临时工不发工资，收入为小费。可能的问题：人手估计错误，停车位不够，为顾客停车发生事故。（登记储备人员，备用停车场，规章制度。岗前简训）加油，打蜡，加香水。产出控制的三种手段财务指标、目标管理、运营预算。财务指标：（只反映结果）投资收益率，流动比率，速动比率，资产负债率，存货周转率，应收账款周转天数。存货周转率=售出产品成本/存货应收账款周转天数=应收账款/(销售额/300)产出控制的三种手段目标管理：激励，给予方向感。制定目标体系，层层分解（具体并有一定的难度，cf..）在此过程中上下级共同参与制定目标。（保证目标可行，以及强化下属兑现承诺。）定期检查，常和薪酬及晋升挂钩产出控制的三种手段运营预算:定预算,通常下级部门提出预算,上级部门审核/协调/批准。成本预算法:(用给定预算)产出的产品和服务数量。收益预算:~获得销售收入的能力。利润预算:~获得利润的的能力。产出控制的目标设定需谨慎假定设定目标：三年利润翻一番。前两年已经增长了70%，最后一年突遇经济恶化。那么为了保住即将到手的奖金，部门管理者可能会：削减研发费用，广告费用，裁撤中层管理人员，推迟设备维护工作。（cf吉列改变了目标）吉列公司改变了目标吉列的高层管理者曾制定了不切实际的利润目标。导致分部管理者（剃须刀，化妆品，器械，电池）的短期行为。削减广告费用，囤积存货，并希望尽快出售以完成目标，却偏遇经济萧条吉列只能：调整目标，裁员，收缩。行为控制的两种手段直接监督、官僚制控制直接监督：可以直接给予下属指导，但是成本高（管理宽度），也可能导致下属失去积极性，某些工作也不适合直接监督。行为控制官僚制控制：利用规则和标准。标准化的行为—标准化的产出。变个人智慧为集体智慧。问题：只适合程序化决策和稳定的环境。规则过多，影响决策速度。阻碍创新。Siterock以规则为基础的军事化管理80%和20%用手册指导员工工作两人规则规则早操和下班前的总结干洗店的故事连锁干洗店。你在和不在不一样。员工工作积极性不高，干洗质量不稳定。薪酬，培训（技工系列，管理人员系列，礼仪），休假，等级（工作量，操作测试，衣物材质及洗涤用品认知水平测试），病老保障。以顾客的身份去其他干洗店。引入信息系统，事故问责制。建立顾客档案，电话回访，网调。组建员工俱乐部或类似集体活动，培养员工归属感。有效控制销售队伍销售高质量门窗。销售量下降销售人员图方便，重视大客户，轻视小客户。不重视顾客疑问和投诉，处理速度慢。不以产出为唯一指标。结合顾客投诉和顾客评级质量。(电话回访，或指导顾客网调评级ABCDE)大客户部:质量和利润。小客户部:质量和数量。建立负责任的企业文化。组织文化和小团体控制有些情况下产出控制和行为控制并不适用：医院不适用产出控制，规章制度也不会自动使医生更加负责。此时就要依靠组织文化。组织文化可以使员工发自内心的从组织的利益出发考虑问题。（雷锋，信仰，五十年代）组织不同适用价值观也不同核电站，科研机构，化工厂，保险公司，会计公司，陶瓷作坊，律师事务所，医院，软件设计公司，报社。鼓励冒险、创新、允许失败。保守，严谨，提倡遵守规则。组织文化的主要来源创始人的价值观：吸收，选择，自然淘汰麦当劳的创始人克罗克要求高标准的顾客服务和洁净的殿堂。比尔盖茨期望员工富有创造力，努力工作。鼓励个性化的穿着和办公环境。经常举办团体活动(烧烤，野餐，运动会)以利于团队活动。向员工传达组织文化的手段管理人员的言传身教（创始人）社会化过程，同化和培训的过程。庆典和仪式语言和故事向员工传达组织文化的手段社会化：军训，员工培训。德州农工大学：新生要参见纪念重要人物和事件的典礼。学习在橄榄球赛和班级中的行为方式。使新生很快适应该学校的生活。安达信的新员工技能培训和顾客接待培训。向员工传达组织文化的手段典礼和仪式：入门仪式-入门和基础培训-学习并内化价值观和规范。融合仪式-办公室舞会-形成共同规范和价值观。沃尔玛的年会。强化仪式-年度奖励颁奖典礼-激励对规范和价值观的承诺。故事和语言：克罗克和麦当劳的故事组织文化对管理职能影响的实例计划：IBM的组织文化一度非常保守，计划过程过于形式化。使管理者每天忙于制作精美的幻灯片应付上司以保住自己的位置。组织：诺基亚的芬兰特色。芬兰人踏实，理性，坦率，不信仰特权和等级。它的企业文化也一样。权利直接下放到员工团队。官僚制被压缩到了最低。公司文化建立在个人关系和团队合作的基础之上。组织文化对管理职能影响的实例领导：向日葵电力公司的首席执行官在组织内部建立了一种基于恐怖和责备的组织文化。大家习惯于相互指责和推卸责任。其中一个高级管理人员经常责骂手下一个主管，致其身患忧郁症。惠普之道诚实和公正的对待公司的每一个利益相关者，顾客、供应商、员工、股东及社会大众。不做一个把人雇进来又把人解雇掉的公司。默克公司和河盲症研制药物是为了存进人类健康，而不是为了盈利。让盈利服从于为人类谋福利的目标，利润就一定会出现。它企业文化吸引了很多杰出的科研人员。科研人员享有很大的自由，可以提出任何让人感兴趣的思想，哪怕是不盈利的。默克公司和河盲症河盲症主要发生在非洲，由寄生虫引起。1978年患者1800万。致盲34万。其研究人员认为有能力研发新药治疗河盲症，虽然这显然不会盈利。但是公司为保护科研人员的士气，不违背组织文化，还是耗资5000万历时10年研制出了新药：异凡曼霉素。指望世界卫生组织或美国政府承担药品生产成本，以无偿援助非洲国家，但未果。默克公司依然坚持无偿赠送。仅1987年就有1800万患者受益。比亚迪和F3系列电动车