第4章_组织

引导案例：王厂长的等级链王厂长的主张：1.“一个人只有一个婆婆”：全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的；3.上下级领导界限要分明；4.上下级之间不用经常见面；4.报喜不报忧；5.规定领导人的直接下级只能有5~6个；6.出了他的直接下属之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。讨论：你如何评价王厂长的做法？第4章组织第１节组织工作的基本内容和过程第３节组织中的职权关系第４节几种常见的组织结构形式第２节部门划分与整合第５节职务设计与人员配备第６节组织运作中的主要问题第7节组织变革管理的职能及其结果具体名词organizations动词organizing抽象名词organization组织一个组织[企业]的结果就形成了一种特定形态的组织/结构[enterprises]“组织”一词的三种含义：第1节组织工作的基本内容和过程第1节组织工作的基本内容和过程组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。一般地，组织工作可分为组织设计、组织运作和组织变革三个阶段。确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革第1节组织工作的基本内容和过程第1节组织工作的基本内容和过程一、组织的设计1.组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架。2.组织设计的目的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。一、组织的设计１.确定组织的目标和实现目标所必需的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。第1节组织工作的基本内容和过程一、组织的设计2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。第1节组织工作的基本内容和过程管理幅度原则一、组织的设计３.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以事设职，人与事相结合原则适度的集/分权原则等级链原则“跳板”原则统一指挥原则第1节组织工作的基本内容和过程一、组织的设计5．业务流程和运行规范的设计（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。第1节组织工作的基本内容和过程二、组织的运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理第1节组织工作的基本内容和过程四、组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。组织变革的三种基本方式：改良式变革、计划式变革、革命式变革第1节组织工作的基本内容和过程第2节部门划分与整合一、管理幅度与管理层次所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。ACBD图中各主管人员的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8第2节部门划分与整合管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：136558527314166425610244096186451240961162564096第2节部门划分与整合二、部门化方式1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。例如：•军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。•医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以•警卫和清洁工作常按地点来划分。第2节部门划分与整合二、部门化方式2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构例如：•按工作手段——设备来划分：企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，•按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂；•按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。第2节部门划分与整合二、部门化方式3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构例如：•通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等•美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。•家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门。•按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。第2节部门划分与整合组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。第3节组织中的职权关系一、集权与分权1.定义集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中第3节组织中的职权关系一、集权与分权2.判断组织集权或分权程度的标志（1）不同类型决策的集中程度首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度就越大。（2）整个决策过程的集中程度（3）下属决策受控制的程度如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。第3节组织中的职权关系一、集权与分权３.适度的集权与分权：平衡（1）集权和分权的优缺点比较：•集权的好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效地利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。•集权的弊端：过分集权可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。•分权程度的提高虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。管理学（第三版）第3节组织中的职权关系一、集权与分权３.适度的集权与分权：平衡集权：决策权限主要集中在高层领导者手中分权：将决策的权限分配给中下层组织单位•集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式第3节组织中的职权关系直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。◆作为“部门”：直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。◆作为“职权关系”：直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁负责生产制造的副总裁－－制造分部总经理－－分厂经理(厂长)－－车间主任－－工段长－－工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。第4节几种常见的组织结构形式对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之以部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制(这是一种简单结构)演变为直线职能制和职能制(它们都为职能结构)；同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。组织中的部门划分和职权关系的确定两者是相辅相成、相互配合的。对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵型结构，都应该从部门划分和取权关系相结合的角度进行理解。第4节几种常见的组织结构形式一、直线制结构特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理。优点：决策迅速，责任明确，指挥灵活，管理费用低。缺点：缺少专业分工，过于集权，领导负担较重。适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组第4节几种常见的组织结构形式二、职能制结构特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间车间车间职能小组第4节几种常见的组织结构形式三、直线职能制结构厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组第4节几种常见的组织结构形式三、直线职能制结构特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。稳定性较高，易发挥集团效率。缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。第4节几种常见的组织结构形式四、事业部制结构公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构第4节几种常见的组织结构形式四、事业部制结构特