第5讲++组织

第五讲组织1.组织的基本概念√2.组织设计3.组织变革4.组织文化★1.1组织的含义为达到特定目标，而建构、重建的社会单位。（爱桑尼）为实现相对确定的目标，而建立起来的……集合体。（斯科）为了达到共同目的，所有人员协力合作的形态。（曼尼）两人或两人以上，有意识加以协调的活动或效力系统。（巴纳德）为达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的集合。（徐国华）★1.2组织的类型经济组织（工商企业）公益组织（警察局、政府机构）互利组织（俱乐部、宗教组织）服务组织（学校、医院）正式组织非正式组织（影子、非官方色彩）有明确的目标有明确的岗位分工有明确的责、权、利有正式的制度规范约束以效率为行为的准则管理视野：正确看待非正式组织（双刃剑）★有利的方面给予社会方面的补偿减轻责任和精神负担提高自信心提供人间温暖减少流动率限制和约束管理行为★弊的方面抵制变革从众性角色的冲突谣言★正确对待正式组织中的非正式组织承认非正式组织存在的客观性和普遍性正确引导非正式组织成员的行为利用好非正式组织的“领袖”人物理想结合：占统治地位的正式组织，伴随健康发展的非正式组织。第五讲组织1.组织的基本概念2.组织设计√3.组织变革4.组织文化★2.1组织设计的概念——创构柔性、灵活、清晰、有效的组织结构（架构）总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器）分销经理（主管电器）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管职能职务分析部门设计决定管理跨度层级设计确定职权关系动态修改完善。★2.2组织设计的步骤（内容）★2.3组织的部门化★2.4组织的层级化组织部门化的基本原则◇相似性、紧密性◇因事设职、因人设职◇分工、协作◇精简高效组织部门化的形式及优缺点（附图）◇职能部门化◇地域部门化◇顾客部门化◇流程部门化◇产品或服务部门化◇矩阵型结构◇动态网络型结构管理幅度与组织层级的互动性管理幅度设计的影响因素层级设计的关键问题：集权与分权◇权利的性质与特征◇组织分权程度的判断标准◇组织分权程度的影响因素组织层级设计中的授权◇授权的含义及其有效性◇有效授权的要素◇授权的原则图5-1按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理优点：突出业务活动的重点，确保高管的权威性，使之有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长图5-2按产品或服务划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本图5-3按地域划分的部门化组织图总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高图5-4按顾客划分的部门化组织图市场经理部零售商部批发商部法人团体部优点：可满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，进而有效获得用户真诚的意见反馈有利于企业持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，进而在这一领域内建立起持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。需要更多能够妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。图5-5按流程划分的部门化组织图总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部优点：能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理能够对市场需求的变化做出快捷迅速的反应，容易取得明显的集合优势简化培训，容易形成良好的相互学习氛围，产生较明显的学习经验曲线效应缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻容易产生部门间的利益冲突权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D图5-6矩阵型结构示意图优点：不同背景、技能、专业知识的人员，为某个特定项目共同工作，一方面可获得专业化分工的好处，另一方面可跨越各职能部门获取所需的各种支持活动通过加强配合和信息交流，可有效克服部门之间相互脱节的弱点易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情缺点：一旦资源不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，进而适得其反项目成员面临双重领导的尴尬，成员之间存在任务分配不明、权责不统一图5-7网络组织结构示意图独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组优点：组织结构简单、精练、具有更大的灵活性和柔性以项目为中心的合作，可更好地结合市场需求整合资源易操作，网络中各价值链部分随时可根据市场需求变动而增加、调整或撤并缺点：可控性差。一旦依存的外部资源出现问题（如及时交货问题），将陷入被动外部合作临时、不可替代，使得若某一合作单位因故退出，组织将面临解体项目的临时性，使得员工会因解雇之忧而降低对组织的忠诚度假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585★概念辨析管理幅度、组织层级锥型式、扁平式的组织结构形态★基本关系组织层级与组织规模成正比组织层级与管理幅度成反比★两种基本的组织结构形态的优缺点比较信息沟通和传递的速度信息失真度下属的提升机会下属创造性的发挥空间对下属的指导、控制、协调、监督★2.4.1管理幅度设计的影响因素工作条件工作环境工作能力工作内容（性质）影响因素•稳定的环境•多变的环境•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少•主管的能力•下属的能力•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性★2.4.2层级设计需要解决的主要问题：集权与分权★权利的性质与特征职权的概念：组织内部授予的决定权（与职位紧密相关，跟个人特质无关）职权的来源：职权的形式：1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权2）具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权3）个人有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权1）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权（指挥链）2）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权3）职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的授权★组织分权程度大的判断标准（戴尔）较低的管理层次作出的决策数量越多较低的管理层次作出的决策重要性越大较低的管理层次作出的决策影响面越大较低的管理层次作出的决策审核越少★影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段★2.4.3组织层级设计中的授权★授权的含义：为共享内部权利，激励工作，而把某些权利或职权授予下级。分派任务，向被托付人交代所要完成的任务授予权利或职权，使之能有权处理原本无权处理的事务明确责任，要求被托付人对托付的工作负权责（包括及时汇报）★有效授权的要素信息共享提高授权对象的知识与技能充分授权奖励绩效★授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则极差授权原则（不要越级）★2.5组织设计的原则组织设计的原则统一指挥原则专业分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则★2.6组织设计的影响因素（权变设计观）组织特性环境战略技术影响因素•稳定/多变•简单/复杂•复杂程度•多边性•可分析性•战略发展阶段•战略类型•组织规模•生命周期单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术数量扩大阶段地区开拓阶段纵向联合发展阶段产品多样化阶段防御者型探险者型分析者型反应者型第五讲组织1.组织的基本概念2.组织设计3.组织变革√4.组织文化★3.1组织变革的概念——变化、调整、适应★3.2组织变革的种类主动性变革被动性变革渐进式变革激进式变革战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革★3.3组织变革的动因★外部动因（很大程度上，管理者控制不了的）市场的变化（收入、观念、偏好、竞争等）资源的变化（能源、资金、原材料供应等）技术的变化（新工艺、新材料、新设备等）社会环境的变化（政治、经济、制度、政策等）★内部动因（人的变化+组织运行成长中的矛盾）组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求◇附：组织的生命周期理论（Greiner）成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由协调成长经由合作领导危机自主性危机控制性危机硬化危机危机改革再发展成熟、稳定老化、衰退组织规模大小创业（幼年期）聚合（青年期）规范化（中年期）成熟（中老年期）成熟后（老年期）★3.4组织老化与对策★3.4.1组织老化的标志机构臃肿反应迟钝文山会海模式僵化★3.4.2组织老化的对策定期审议破格行为走动管理和越级建议人员平行流动灵活用工方式组建团队组织发现问题征兆诊断问题拟定选择方案解冻变革再冻结。★3.5组织变革的实施★3.6组织变革的阻力及其管理★3.6.1组织变革的阻力（束缚、惯性、担忧下的阻碍或抵制）个人阻力：（1）利益上的（2）心理上的团体阻力：（1）组织结构变动方面的（2）人际关系调整方面的★3.6.2消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱（力场分析法）创新组织文化（“冰山理论”说）冰山————组织结构、规章制度、任务技术等要素冰体————由组织价值观体系、组织成员态度体系、组织行为体系等组成的组织文化创新策略方法和手段★3.7组织变革中的压力及其管理★3.7.1压力的界定动态环境下，个人面对机遇、追求的不确定性，所造成的一种心理负担。压力，既可以带来正面激励效果，也可以造成负面影响。★3.7.2压力的起因组织因素（比如，组织结构变动、工作负担、工作环境、管制规章等）个人因素（比如，家庭成员不幸、经济困难、离异、伤病、法律纠纷等）★3.7.3压力的特征生理上的反应（如心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛等）心理上的反应（如不满、紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等）行为上的反应（如工作效率减低、增加吸烟和酗酒、不安、睡眠不规律）★3.7.4压力的释解组织方面：改善组织沟通、建立规范的绩效考核方案、重新设计工作个人方面：构建强势文化使趋于一致、放