第七章 组织结构与组织设计

第七章组织结构与组织设计返回学习目标与指导•学习目标：掌握领导的功能，明确领导者所应具备的素质，理解领导的特质理论、行为理论以及权变理论的主要思想。•学习要点：一、领导的内涵和功能。二、领导特质理论的结论、行为理论的局限性。三、描述费德勒的权变模型、路径——目标模型和领导者参与模型。四、解释情境领导理论。返回目录组织的基本概念组织设计的任务组织结构的类型组织设计的传统原则组织设计的动态原则组织设计的权变理论本章小结思考题返回第一节：组织的基本概念一、什么是组织：组织是一个企业运转的功能实体，是一个系统。组织结构就是组织实体的构建，它确定了组织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定了组织的指挥、行动和沟通的网络。组织设计就是指完成组织结构的设计过程。现代的看法：开放的社会技术系统1、开放2、社会－技术3、整合二、整体的组织系统目标作出运用决策和实际操作组织设计和组织结构各种系统构成个人正式组织非正式组织环境因素系统完成的工具组成相互协调目标财政来源技巧和能力结构技术组织表象（外在的）沟通模式态度群体作用冲突解决问题的方式行为方面（潜在的）组织冰山图解资源的需求组织行动过程的效率需求组织的实际产出需求组织的发展需求组织与环境相一致的适应性需求组织构成要素中人的满足需求三、组织系统的运转需求组织的形成具有四大要素工作和任务要素技术要素人员要素组织的实体要素四、组织形成的要素一、概念：组织结构是组织内部各个部门关系的一种模式，它决定了组织的指挥系统与沟通网络第二节：组织设计的任务生产的系统物质资源的支持系统人力资源系统组织运转的保持系统组织与外部环境的沟通系统组织的管理系统二、组织结构的系统构成组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征组织结构的职能化特征组织结构的规模特征组织结构的人员特征组织结构的权力特征组织结构的分配特征组织结构的沟通特征三、组织结构的特征四、组织结构分类：直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位对结构中的下级行使全面职权。管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责分明，指挥统一有效。直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情况。最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工，使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于主要管理者的稳定。直线制组织机构图厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组2.职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。职能制有利于提高企业的专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担。但最大不足容易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理的混乱。职能制组织机构图职能组职能组班组长班组长班组长厂长职能部门车间职能部门车间车间3.直线职能制将“直线制”和“职能制”相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。在关系上，各职能机构和人员服从上级和同级行政领导，作为参谋和助手缺点是对主要行政领导能力和协调要求较高，容易导致陷入日常事物。直线-职能制结构图总经理职能部门直线部门职能部门直线部门直线部门4.事业部制：有利于公司高层领导集中精力作好战略决策和研究长远人才发展，有利于促进事业部之间开展竞争，发挥主动性、创造性，有利于适应市场变化，提高公司总体竞争力，有利于培养全面型高级。缺点是资源重复配置，不利于事业部之间的协调。事业部制组织机构图事业部事业部职能机构职能机构事业部职能机构职能机构制造厂制造厂制造厂公司5、矩阵式”应变能力强项目结构为完成特定的任务，如技术引进总经理计划财务人力资源后勤生产部门生产部门生产部门这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。案例：IBM的多维矩阵结构立体的多维式组织结构立体的多维式组织结构6.委员会委员会的类型：临时委员会：为某一特定目的而组成的委员会，任务完成后即解散。参谋式委员会：为直线人员提供咨询建议。还可分为正式和非正式委员会有效发挥委员会的作用应注意的事项明确委员会的目标、任务和职责权力范围。精心挑选委员会的组成人选。控制委员会的规模，既能充分讨论，又能正确决策。讨论的议题应事先通知，做好调查研究和数据准备。委员会主席不应在委员中占有支配地位。其他组织结构除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-basedstructure）、网络结构（networkstructure）、无边界组织（boundarylessorganization）、学习组织（learningorganization）等。第三节：组织的设计的传统原则一、传统原则：1、工作专业化（分工）原则：任务的划分和分工2、部门化原则3、管理幅度控制原则4、直线－－职能控制原则5、统一指挥原则6、授权与分权原则7、职、责、权对等原则8、等级制度原则二、现代的组织设计组织技术环境工作开放的社会技术系统四个权变因素七S理论结构structure制度system作风style人员staff战略strategy技术skill共同的价值观sharedvalue三、比较评价：1、现代设计依然考虑传统设计原则2、现代设计更具有灵活性和应变能力3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的4、小型化发展四、组织设计的分类按照组织内部的职能进行组织设计按照组织运行的地区特征进行组织设计按照产品进行组织设计按照用户或消费者进行组织设计组织结构设计要素1、组织结构表现为部门结构和权责关系2、组织结构要素：工作专门化：分工导致的工作细化结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化，过程部门化，顾客部门化组织命令链：不间断的权力路线，维护命令的统一性控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制结构正规化：正规化，规范化，官僚化，自主权，灵活性1、简单结构：责任明确，一目了然，反应敏捷，简便易行。2、官僚结构：专门化，部门化，集权式，多层次，命令链。利用标准化，使问题处理简单化，提高效率，降低成本，部门冲突，总部压力，程序僵化，反应迟钝。3、矩阵结构：部门和项目双重命令链，有助于相互依存和相互协调，维护整体目标实现，人力资源优化配置，部门经理与项目经理之争，员工的角色模糊和冲突。4、团队结构：拥有相应资源和自主权的组织形式。5、虚拟组织：借用外部力量，紧缩内部结构，对外部活动的强有力的控制。6、无边界组织：组织结构扁平化，边界模糊化，计算机网络化。7、女性化组织：重视个人价值，淡化组织目标，强调提供服务，重视员工成长，创造信任氛围，共同分享权力。组织结构分类1、战略：结构服从战略。2、组织规模。3、技术进步：技术结构和组织结构。4、社会环境：环境的对抗性，复杂性，不确定性，集中性。影响组织结构设计的因素组织设计和员工行为工作专门化，控制跨度，集权化与工作生产率，工作态度。由员工经历，个性，任务结构构成的员工官僚特征倾向。