第七章___组织

第七章组织工作一、组织工作概述二、组织结构的设计三、组织的有效运行一、组织工作概述1、组织理论——是管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工与合作的理论。2、组织一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。管理学上的意义是指按一定目的和程序组成的一种权责角色结构。理解：（1）组织必须有目标，目标是组织存在的前提。（2）组织使分工与合作结合起来。（3）组织要有不同层次的权利与责任制度。（4）任何组织都有一定的结构——组织结构。包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。3、组织工作——是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。设计和建立一套组织机构和职位系统明确职权关系使组织结构有效运转适时调整组织结构组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售销售生产会计会计总经理二、组织设计（一）组织结构要素：1、管理宽度与管理层次管理宽度——一名主管直接领导的下属人员的数目。受下列因素的影响：（1）管理人员的素质：素质高、工作能力强，管理宽度大。反之则小。（2）工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非管理事务多，管理宽度小，反之则大。（3）工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理宽度可以较大，反之则小。（4）组织环境：环境不稳定，主管要化费许多精力处理组织中的新问题，管理宽度应小。管理层次——是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次受组织规模和管理宽度的影响：管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。2、组织部门的划分部门——主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定区域。划分方法：（1）按人数划分——最简单的一种方法，常用于军队；（2）按时间划分——多见于基层组织，如早、中、晚三班制的企业；（3）按职能划分——根据专业化原则，将相似的工作划归一个部门。如生产、销售等部门。这是一种普遍的、传统的组织形式。（4）按产品或服务对象划分——适合于规模较大、从事多品种生产、多样化经营的组织。优缺点见P289~290页（5）按地区划分——这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织地理位置分散的企业。如：跨国公司。（6）按设备仪器划分——常用于医院，如放射科、理疗科、心电图室等。（7）矩阵组织和项目小组——一种新型的形式。适合于工作内容变动频繁，所需技术众多的组织。部门划分的原则：（1）力求维持最少的部门，以便于组织结构精简；（2）部门的划分要有利于组织目标的实现；（3）各部门工作量尽量均衡；（4）部门的设立应有弹性，要随着业务的增减而变化。值得注意的问题：部门划分越多，各部门之间的沟通、协调工作量越大。职权与职责——顺利完成任务所必须的条件。职权——职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。职权分为直线职权——发布命令、指挥下属、执行决策等的权力。参谋职权——是一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议。职能职权——由主管人员授予下属的部分业务权力。职责——担任某职务时应履行的义务。3、权力的分配集权与分权——指组织决策权在低层集中与分散程度。权力——管理者影响别人的能力。权力专长权——由专业知识和技能产生的影响力。个人影响权——由人品、魅力而产生的使别人尊重与服从的能力。制度权——由组织赋予的职务所具有的影响力。主要是决策权。集权——指决策权集中在组织的较高管理层。分权——指决策权分散到整个组织中，特别是在组织较低的管理层上分散。影响集权和分权的因素：（1）产品结构与生产技术特点。跨行业、多样化经营、产品生产技术差别大、市场和销售渠道不同的企业，适合分权，反之适合集权。（2）企业规模与组织形式。企业规模大，经营地区分散，组织结构复杂，统一的经营管理困难，需要分权；反之集权。（3）决策的重要程度。重要决策（费用高、影响大的决策）宜集权；决策重要程度降低，分权程度应提高。（4）环境。环境变化大，应加大分权程度；外界环境简单稳定，可提高集权程度。（5）人员素质。主管素质高，决策控制能力强，集权程度高；下属素质高，决策应变能力强，应提高分权程度。（6）企业业务情况。业务不确定性高、变化大、时效性强，要灵活性与创新精神，应加大分权程度；业务变化小、较有规则，程序化、制度化，宜集权。过分集权的弊端；（1）降低决策的质量；（2）降低组织的适应能力；（3）降低组织成员的工作热情。组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；（2）组织运行中主管人员的授权——主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回4、正式组织与非正式组织正式组织——为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有下列一些特征：（1）具有明确的目标；（2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；（3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；（4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标。非正式组织——伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联系中自发形成的的群体。产生原因：（1）暂时利益的一致；（2）兴趣爱好的一致；（3）亲属关系（家庭）；（4）经历背景的相似；（5）地理位置的接近。主要特征：（1）是自发的、无形的组织形式；（2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；（3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；（4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚力较强。非正式组织的利与弊：利1、积极支持正式组织的目标；2、使个人有表达思想的机会；3、提高士气，降低职工流动率；4、改善信息交流工作；5、满足个人的不同需要；6、提高成员的自信心减少紧张；7、增加人与人之间的温暖，提高协作程度；8、减少个人对工作和环境的厌恶。弊1、抵制正式组织的政策和目标；2、限制职工个人自由，强迫一致；3、反对革新与改变；4、限制产量。管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；（2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；（3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；（4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；（5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。（二）组织设计的任务1、确定组织设计的基本方针和原则2、职务的分析与设计3、划分部门4、形成组织结构——经过调整、平衡绘制组织结构图，编制《职务说明书》（三）组织设计的依据（1）战略（2）环境（3）技术（4）规模与组织发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段（四）组织设计的原则1、目标至上原则2、因事设职与因人设职相结合的原则3、权责对等的原则4、统一指挥原则5、精干高效原则6、集权与分权相结合的原则7、稳定性与适应性相结合的原则（五）组织结构的基本类型厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人（直线结构）组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高，领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户直线制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（职能结构）职能制概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无职能组厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长（直线—职能结构）直线职能制在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。缺点：过于强调集权、统一，不利于增强灵活性。适应对象：中型企业总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂（事业部结构）事业部制事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：公司整体性、内部沟通与交流弱化。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组2任务小组3（矩阵结构）矩阵制在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织多维立体结构由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业创新类型网络组织日本学者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。创新类型兖矿集团的前身是兖州矿务局，成立于1976年。1996年整体改制组建为国有独资公司，是全国百户现代企业制度试点和120家大型企业集团试点企业。公司以煤炭生产为主，融建井、建筑、安装、煤化工、机械制造、运输、电力、服装、贸易为一体；现有8座生产矿井，总设计生产能力2275万吨/年，是中国最大的煤炭生产和出口基地。案例山东安徽福建江西江苏上海浙江兖州本公司位于山东省济宁市境内，京沪、兖石铁路和京航大运河均通过矿区，日照、青岛、连运港是公司出口煤炭和向华东、华南沿海地区转运煤炭的三大港口，使公司成为距中国经济最发达的华东华南沿海地区，以及日本、韩国距离最近、交通最为便利、运费最低的少数煤炭企业之一。通过现代企业制度改革，公司管理体制由行政隶属关系和直线职能制式管理转变为以资产和资本为主要联结纽带的母子公司体制。并积极推动矿处厂及次一层次的投资主体多元化，促进了全公司体制与机制的转变。原煤炭部山东省煤管局兖州矿务局矿处厂工厂制直线职能式公司制母子公司体制全资子公司控股子公司分公司工厂制单位参股公司现代企业制度改革股份制股份合作制承包租赁兖矿集团有限公司母公司兖矿集团企业领导体制演进示意图党委一元化领导（70年代）局长负责制（90年代初）党委领导下的局长负责制（80年代）兖矿集团有限公司现代公司制法人治理结构（1996年至今）经理层执行董事会决议，抓好日常生产经营、内部管理和安全生产党委会发挥政治核心作用依法参与企业重大问题决策监事会依法对董事会、经理层实施监督董事会作为企业决策机关，承担国有资产保值增值责任。抓全局，抓战略，抓大事，管好五个重大方面兖矿集团有限公司经理层党委会董事会监事会党群