第七章组织模式

第7章组织模式本章教学要求：了解各种组织模式的结构，特点和优缺点。本章教学重点掌握事业部制、矩阵制、母子公司体制及虚拟企业的结构特点，能结合具体企业情况选择合适的组织结构。本章教学难点：对事业部制、矩阵制、母子公司体制及虚拟企业形式及运行过程的理解。7.1直线职能制(Unitarystructure)一、结构形式（见下图）（工厂职能结构图见教材所示）总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人力资源副总裁财务副总裁制造部经理采购部经理培训部经理公司直线职能结构示意图二、特点1.职能分工明，各级领导都有相应的职能机构作为助手；(U型结构UnitaryStructur确e)2.权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。三、优缺点分析1.优点——分工精细，任务明确，界限清楚，责任分明，稳定性较高，在环境变化不大的情况下，易于发挥组织集团效率。2.缺点——部门间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，矛盾效多，领导协调工作量大，对外界环境变化反应迟钝，不利于培养全面型的高层管理人员等。因此，此结构不适用多品种生产和规模很大的企业和创新型的企业。（试画出武汉理工大学的行政组织结构图）东原公司的组织结构合理吗?东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。思考题：（1）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？（2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，分析东原公司产生目前问题的最重要原因是什么？当前管理的重心应该是什么？7.2事业部制（MultidivisionalStructure)一、含义与结构(一)含义事业部制结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。作为一个事业部，必须具备三个要素：1.具有独立的产品和市场；2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心;3.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。(二)事业部制结构（见下图所示）工厂公司CEO事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂职能部门职能部门工厂工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂工厂职能部门职能部门工厂事业部制组织结构示意图二、特点1.政策管制集权化（公司是决策中心）公司总部对公司总体战略和重大政策作出决策，拥有事业发展、资金分配和重大人事安排权。2.业务运营分散化（事业部是利润中心）事业部在不违反公司总目标、总方针、总计划的前提下对其经营活动拥有经营决策自主权，是完全自主的经营单位。事实上，每个事业部相当于一个较完整的“小公司”。三、优缺点及适用条件分析1.优点:(1)使最高层管理者集中精力对公司的重大战略作出正确决策，有利于公司的稳定发展；(2)使各事业部充分发挥经营管理的主观能动性，具有较强的市场适应性；(3)有利于是培养全面型的经营管理人才。2.缺点:(1)集权与分权的关系比较敏感，一旦处理不好，可能影响整个公司的协调一致；(2)各事业部之间机构重叠，管理成本较高。3.适用条件:事业部制结构不适用于规模较小的企业。4.采用事业部制结构应具备的基本条件（见教材P200）案例讨论《松下公司的组织结构》7.3矩阵制结构(MatrixStructure)一、含义与分类1.含义矩阵制结构是指根据需要从各职能部门调集技术人员和管理人员，由项目经理指挥完成该项目的一种组织结构形式。这是一种非长期的组织结构。项目1项目2项目3项目4设计部门制造部门财务部门营销部门人事部门总经理技术副总甲项目负责人工程财务生产后勤技术人员管理人员人员服务人员乙项目负责人财务副总后勤副总生产副总工程财务生产后勤技术人员管理人员人员服务人员2.分类(1)按项目设置的矩阵结构——指为完成某一项特别任务，在项目实施阶段，由有关部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成后，成员仍然回到原来部门工作。一般适用于重大项目的攻关。总经理家具部经理甲地区经理家具家电服装汽车销售人员管理人员销售人员销售人员甲地区经理家电部经理汽车部经理服装部经理家具家电服装汽车销售人员管理人员销售人员销售人员(2)按产品及地区设置的矩阵结构——即围绕着某一产品的生产与销售，在每一地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。可以作为企业的较为稳定的组织形式。三、优缺点及适用条件分析1.优点:(1)具有较大的弹性和适应性；(2)可根据工作需要，集中各种专门的知识和技术，在短期内迅速完成重要的任务；(3)便于各类人员间的知识和意见的交流，促进各部门间的协调和沟通；实现了集权与分权的结合。2.缺点:(1)由于小组人员的原隶属关系不变，可能使其产生临时观念，影响其工作责任心；(2)双重领导关系使小组成员在工作中可能会感到无所适从。3.适用条件:主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要多种技术知识的组织，或作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。矩阵制结构的应用实例——现代家政服务家政服务人员在实际工作中有双重领导。一者是所在的家政公司。另一者是雇主。家政公司主要负责家政服务人员的招聘、技能培训、背景调查、档案的保管等。雇主主要负责家政服务人员的工作计划、工作标准制定、工作成果的验收。基本上没有培训、招聘的义务。在激励方面，雇主有激励家政服务人员的权力，主要体现在按时发放议定的工资，不扣减。但有的雇主有时也进行扣减。有时家政服务人员工作出色，雇主有时给一些额外的奖励。但在家政服务公司，每月雇主要向公司交管理费，家政服务公司主要是以单项奖的形式对家政服务人员进行激励。7．4母子公司体制(Systemofparentandsubsidiarycompany)一、含义及特点母子公司体制是一种控股型组织，即母公司对其子公司的参股或控股，形成更大程度上的分权制的组织结构。它是以产权关系为纽带，通过股权的渗透结成的命运共同体。其优点是最高决策层只通过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的具体细节分神。并可利用增股不断收集社会上的闲散资金，发展自己的事业。其缺点是子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。二、企业集团的母子公司体制(Group)（一）企业集团的基本特征何谓企业集团？它是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。其基本特征：1.多法人构成；2.多种联系纽带；3.多层次组织；4.多样化经营；5.多功能；6.多国化。(发展方向)（二）企业集团的基本类型1．按集团内部企业间联系纽带的不同，可分为（1）股份制企业集团——以资产为纽带联接各相关企业的集合体。（2）非股份制企业集团——以经济合同、技术协议及其他契约形式为纽带，将各相关企业联接在一起的组织形式。2．按集团内部企业间持股方式不同，可分为：（1）横向企业集团——通过各企业之间环形相互持股以及建立在这种持股关系基础上进行人员互派而形成的企业集团。（以日本企业集团为例）（2）纵向企业集团。——通过层层逐级纵向持股而形成的母子公司关系形式的企业集团。(三)企业集团的结构1.核心层——处于集团核心层的企业，是独立法人，承担母公司职能。（应具备条件？）2.紧密层——由母子公司的全资子公司和控制股子公司组成。这些子公司是独立法人，可独立经营，但他们与母子公司关系密切。3.半紧密层——集团母公司对其参股但未达到控制股程度的企业。4.松散层企业——这是企业集团的关联企业，它们与集团之间的联系不是以资产为纽带，而是以协议为联接手段。三、跨国公司的母子公司体制（一）跨国公司的组织结构1.特点（与国内公司比较）既要求母公司集中一定权力，加强跨国经营活动的统一计划和协调，提高总体管理效率，又要在一定程度上向海外子公司分权，充分发挥他们的积极性和创造性。2.跨国公司组织结构设计应注意的问题：组织结构的目标；管理范围与管理层次；管理人员的权力与责任。全球娱乐业巨头迪斯尼公司组织结构图（二）跨国公司的管理传统(AdministrativeheritageofMultinationalcorporation)1.含义跨国公司的管理传统是指跨国公司在从小到大的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形资产之一。跨国公司对其在海外子公司的控制模式在较少大程度上取决于它的管理传统。2.分权联盟模式（20世纪20-30年代）(DecentralizedFederation)母公司子公司3.协调联盟模式（20世纪50年代-60年代）CoordinatedFederation)母公司子公司4.集权联盟模式（20世纪60年代后期-70年代）(CentralizedHub)母公司子公司7．5虚拟组织(Phantomorvirtualorganization))一、虚拟组织的概念一般讲，虚拟企业即是即指那种以计算机信息网络系统为联系工具、以知识共享信息共享为基础而组成的动态的企业群体。虚拟组织的实质即管理组织的虚拟化运行，其关键点是企业之间的合作化。优点——灵活性和柔性强；结构简单、精炼；缺点——可控性差；稳定性弱，员工的忠诚度较低项目管理小组独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商虚拟组织结构示意图二、虚拟企业的类型（一）以项目为目标的虚拟企业在大型建设项目中，核心企业通过计算机系统向外部寻找合作伙伴，以网络组织的形式组成虚拟企业。（二）以产品为目标的虚拟企业核心企业根据市场预测或者用户订货，按照产品开发、制造、销售、服务等环节，，遵循选优的原则，与众多企业建立起以计算机系统为联接手段的协同整体，从事产品的生产。（三）以服务为目标的虚拟企业在服务业中，根据用户要求的服务，将整个服务分解成若干个环节，然后将各个环节的服务通过计算机信息网络系统分派给虚拟企业的各个企业，为用户提供优质快捷的服务。三、虚拟企业运行的基础和条件1．建立知识与信息共享的理念；2．企业之间具有紧密合作的愿望；3．核心企业具有较高的管理控制水平。案例材料《耐克公司的虚拟经营》《美特斯邦威的虚拟经营》7．6团队结构（Team）一、团队的概念团队是指由为数不多的员工根据功能性的任务组成的工作单位，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法、并且互相承担责任。团队成员要求掌握团队工作技能和习惯，特别是要掌握多种技能，以便在工作中可以相互支援；要求具备解决问题和做决定的能力，能够确定问题和提出解决问题的方法。小组主管小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D综合性工作团队示意图小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D小组成员E小组成员F自我管理型工作团队示意图二、团队兴起的原因1.创造团结精神；2.使管理层有时间进行战略性思考；3.提高决策的速度；4.促进员工队伍的多无化；5.提高绩效。团队的作用：激励员工；提高生产效率；提高员工满意度；增强员工之间的沟通与合作；促使员工多元化发展；增强组织的灵活性应变能力，等等。三、有效团队的特征（见教材P214）四、团队建设的理论基础合作竞争理论；建设性冲突理论；员工卷入理论等。五、团队建设的步骤（见教材P216）1.达成共识和共同目标2.协同工作