第三章组织承诺与个体行为

组织行为学第一节组织承诺的概念和结构•一、组织承诺的含义P76•组织承诺提出者：贝克尔•他将承诺定义为由单方投入(side—bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。•组织承诺(organizationalcommitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺是一种束缚力，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。•对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。•沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。•默德：•组织承诺是个体对组织的投入与认同程度，它由三部分组成:•对组织目标的认同和接受；•渴望为组织发挥作用；•维持组织成员资格的欲望。•夏兰希克：•个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行为会依此表现出来。•四条行为标准：•行为的清晰性•行为的持久性•行为的自愿性•行为的公开性••奥瑞力和柴特曼：三种形式：服从•认同（吸引）•内化•对它们与组织公民行为的关系分析结果表明，认同和内化对组织公民行为都有较为明显的影响.•已有的研究结果表明，真正内化了组织价值观的个人较容易和组织认同，并在他们就职的组织中更有可能专注于合作性和自主性行为。•组织公民行为(OrganizationalCitizenshipBehaviours,OCB)指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。•OCB至少由七个维度构成:助人行为(helpingbehavior),•运动家道德(sportsmanship),•组织忠诚(organizationalloyalty),•组织遵从(organizationalcompliance),•个人首创性(individualinitiative),•公民道德(civicvirture)•和自我发展(selfdevelopment)。•斯米斯（C.A.Smith）、奥尔干和尼尔（Near）确认了两个维度的组织公民行为：利他主义（Altruism）和一般化的顺从（GeneralizedCompliance），前者表现出对特别的人（例如一个同事）提供帮助后，后者则主要是一种具有更多公民责任心的非个人形式，它包括对关于工作过程和产品规章的忠实执行，以及严肃认真地对待工作。后来拉特（Later）和奥尔干介绍了三个关于组织公民行为的补充维度：文明礼貌（Courtesy）、运动员精神（Sportsmanship）和公民美德（Civilvirtue）。文明礼貌，指组织成员同主动采取行动帮助同伴预防工作中出现问题，对别人的言行表示尊重和理解；运动员精神含有一种对偶尔和暂时的个人不便与强制性安排不发牢骚、申诉和抗议的态度，愿意毫无抱怨的忍受；公民美德则是一种在组织的管理过程中具有责任心和建设性的投入，积极参加和自觉关心组织各种活动。尽管后来许多学者又从更多的方面和角度对组织公民行为作了探讨，但就目前来说，采纳得较多的还是主要由奥尔干等人提出的五维度组织公民行为结构观点。•梅耶和艾伦：•情感承诺•连续承诺•规范承诺三、组织承诺的测量•默德：OCQ••梅耶和艾伦：组织承诺三因素测量表•量表的本土化问题••共154题四、其它概念•（一）职业承诺•对职业的认同和情感依赖•对职业的投入和转职业的难度•由于社会规范而导致的不愿意变更职业的程度。•如何保持职业承诺与组织承诺的一致？•（二）上司承诺•对上司的认同和情感依赖•变更上司可能会给自己带来的损失•由于社会规范而导致的不愿变更上司的程度•员工可能对对他们的直接上司有强烈的情感承诺和规范承诺，以及较低水平的连续承诺。•中国人往往通过对上司的局部承诺来建立对组织的承诺。•应避免员工将上司承诺凌驾于组织承诺之上。•（三）凝聚力•它体现在团队在追求其目标的过程中团结一致，并保持一体性的趋势。•个体层面（基本等同情感承诺）•团队层面•组织层面•（四）组织认同•组织认同是个体获得组织中的“我们感”的经历和过程。•当员工离开组织的时候，组织认同仍然存在。中年人的失落•俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。•A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导?•然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。•A长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办?•A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。•科室工作真的开始马马乎乎了。•A科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。•思考题：面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过哪些积极的工作方法来改善员工的认同感？•在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。•面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感•1、组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。•2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。•3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。•4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。•5、提高员工自身管理的才能。五、不稳定环境中的组织承诺•当员工不知道他们明天将为谁工作时，如何保持员工高组织承诺吗？•将组织承诺和职业承诺一致化•建立员工的组织认同•注重建立员工的情感承诺第二节组织承诺的形成•一、组织承诺的前因变量•阅读P136页组织承诺的前因变量•影响情感承诺的因素：工作特征（工作的挑战性、职位的明确性、目标难度等）、领导成员关系、角色特征、组织结构特征、个体特征•影响持续承诺的因素：受教育程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素。•影响规范承诺的因素：对承诺的规范要求；所受教育类型；个性特征。二、组织承诺的形成机制•（一）员工与组织的的能力、价值观、认知风格相匹配•（二）期望满足与组织承诺存在中度正相关•（三）如果员工认为正是组织才使他们具有积极的经历，更有可能产生对组织的情感依附•（四）组织公平和组织支持影响组织承诺的直接原因。•（五）组织承诺是为了证明自己行为和决策的正当化。三、影响中国员工组织承诺的文化因素•中国企业中员工对组织承诺程度的高低，很大程度上取决于留在企业得到了或会得到什么。时刻考虑工作的稳定性及发展前景。•1、员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺•2、如果关系受到伤害，可能引起组织承诺的降低•3、个体表现出对内部群体强烈归属，而对外部群体却歧视、冷漠。•4、强调社会性的相互回报。•请分别从员工和组织管理者的角度分析，你将如何利用中国的文化因素？第三节组织承诺对个体行为的影响•一、组织承诺对离职的影响•情感承诺和离职行为的相关性更强，规范性承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性更弱。德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波•德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。•德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。•不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的：在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工都