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实用项目管理Agenda日程(09/07/12):上午9:00--12:001.作业检查9:00--11:00;◆项目汇总表;◆项目开发过程矩阵;◆各项目小组名单;2.理论培训:项目生命周期和组织11:00--12:00;下午1:00--5:00:1.理论培训:项目管理过程1:00--2:00;2.理论培训:项目范围管理2:00--3:30;3.工作实践:公司项目开发工作任务分解WBS3:30--5:00;第二章项目生命期和组织项目生命期阶段1阶段2阶段3阶段4概念阶段策划阶段实施阶段结束阶段ConceptionDevelopmentExecuteFinish任务需求确定里程碑0启动项目调研里程碑1批准项目、启动策划里程碑2完成策划、启动实施里程碑3完成实施里程碑4项目验收、转移项目生命期各阶段工作内容时间资源的投入策划实施结束项目生命期特点-资源投入、产出分布启动完成工作量项目生命期特点-里程碑化管理项目的成功需要走很长的路程,从开始到成果完成之间并没有现成的路可走(项目的一次性):路径1:理想化路径(红色);路径2:里程碑化路径(绿色)路径3:无里程碑化路径(蓝色);显然,理想化路径是参考目标,实际使用的这两条轨迹的长度是不相同的,蓝线比绿线要长出很多。这意味着前者比后者要多花很多费用和时间!意味着项目费用超出预算和进度大大拖延!项目进展低高项目干系人的影响项目变更成本项目生命期特点-项目干系人影响项目发起人Sponsor项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者ProjectStakeholders项目经理项目项目干系人Stakeholders项目干系人-项目伙伴业主(建设方)投资方设计方承包商监理方供货商银行方咨询顾问用户(客户)项目角色和各自职责角色职责项目经理整合项目、编写项目计划、管理项目干系人、负责矩阵型双重汇报关系项目管理团队1、和项目经理确定某个项目用那哪些过程2、确保所有项目干系人知道项目质量政策项目发起人出资、验收成果项目团队负责创作具体成果职能经理1、提供资源2、审查最初的进度表3、负责成员绩效考核管理项目干系人最终用户客户项目发起人项目团队职能经理团队家属期望创造价值产品易用创造利润进度、成本、质量最佳创造利润不出差错得到客户认可感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可所提供资源价值最大化家庭不受影响工作被认可责任确认需求明确目标和优先级减少变更确认需求提供资金对外协调按计划执行项目提供资源对工作支持常犯错误总是希望较少代价获得更多价值没有考虑目标之间的约束因素过度关注进度经常产生变更关注成本和进度超过质量忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解只关注少数重要项目管理项目干系人赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄产品周期与项目生命期关系科研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段项目项目项目组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz组织文化组织文化与项目独特的可以言表的对项目有直接的影响阿里巴巴的企业文化使命感:让天下没有难做的生意价值观:“相亲相爱一家人”诚信观:只有诚信的人才能富起来总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突,原因是:界限不清和项目与职能目标不同项目组织结构比较职能型矩阵型项目型优点有家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作多重管理管辖模糊,容易引发冲突沟通比较复杂资源利用率低没有家不利于经验总结适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目经理的头衔协调者/促进者Coordinator/Expediter协调者/促进者Coordinator/Expediter项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员总裁PMO职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员PMO虚线框表示参与项目活动的职员培训总结:◆什么是项目生命周期;◆项目生命周期的特点;◆项目生命周期和产品生命周期的关系;◆项目的组织结构;第三章项目管理过程项目管理过程项目过程过程指产生某种结果的行动序列。项目有五个基本过程:启动、计划、执行控制和结束。过程之间的联系、过程的可交付成果和子过程。启动计划控制执行结束项目管理过程一项目启动二项目计划三项目实施四项目控制五项目收尾过程之间的交互过程相互作用程度启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程开始完成项目管理过程启动过程确定并核准项目或项目阶段。计划过程确定和细化目标,并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。执行过程将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。控制过程定期测量并监视绩效情况,发现偏离项目管理计划之处,以便在必要是采取纠正措施来实现项目的目标。收尾过程正式验收产品、服务或成果,并有条不紊地结束项目或项目阶段。一项目启动项目的启动就是分析项目的需求、研究项目的可行性、获得客户或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理的过程。启动过程:从项目建议书被某组织接收到项目正式开始的阶段。•项目建议书•可行性研究报告•启动过程完成的标志•项目章程(项目许可证书)•项目经理的任命和项目管理班子的确定1需求分析需求分析–是项目投资者通过项目产品或服务的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析,确定项目的方向以及项目投资的必要性,为投资决策提供必要的准备工作。◆为解决城市交通和运输问题,需要投资发展民航、修建铁路、建设高速公路;◆要改善城市环境,有效地处理城市垃圾,就需要有焚烧填埋或废物利用项目;◆避免城市污水对江河湖泊或农田造成污染就要有污水处理项目;需求建议书(requestforproposal,RFP)REF的主要内容:必须提供工作表述。必须包含客户要求。应当说明客户希望所获得的交付物。应当列举客户供应条款。应当表述项目完成所要求的进度计划中可能表述客户所要求的合同类型。中应当表述客户所要求的付款方式。提供有关承约商申请书的格式和内容的指标。应当表述承约商提交申请书的最后期限。可能包括评价标准。1需求分析2项目的启动项目发起:让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性,并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项:对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动:就是组建项目团队,并开始执行项目具体工作。项目启动的标志:–任命项目经理,开始组建项目团队–项目许可证的颁发(项目章程是正式批准项目的文件)授权启动项目项目授权书:是由项目经理的主管或项目发起人向项目经理颁发的、指导项目正式启动的授权性文件。主要内容:实施项目的目的;项目的主要目标;项目经理的主要职责和权力;汽车门锁开发项目授权书日期:1月12日致:李伟,项目经理抄送:各部门经理自:技术副总裁自2月1日始,李伟将被任命为汽车门锁开发项目的项目经理,在我的直接领导下,负责该项目的实施。由一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。公司董事会希望,通过该产品的研发,一方面争取新的业务机会,另一方面满足售后市场对该产品的需求。李伟的职责是协调。组织、管理项目有关的一切活动,领导项目小组成员按照确定的范围,批准的期限,规定的质量性能要求完成项目任务。要求该产品于12月底提交样件给客户,次年3月形成批量供货能力。。项目初步预算1,200,000元,其中包括500,000元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次书面的关于项目进展的报告。我授予李伟如下权力:组建项目小组;制定项目决策;配置、使用项目资源;本项目为公司本年度的一号项目,各部门要大力支持李伟的工作,确保项目目标的实现。项目发起人:副总裁签字:二项目计划项目计划的作用确定方案,获取授权统一思想,达成共识指导实践确定项目控制,绩效考核的基准1项目计划的内容需要做什么?什么时间做?谁去做?做这些事情需要那些东西?花多少钱去做?应该做成什么样子?可能会出现那些情况,出现这些问题该如何对付?如何进行信息交流?如何处理项目的变更?1项目计划书的内容(1)项目目标—表明实施项目最后需要达到的结果。应符合原则(SMART)具体S(specific)可测M(measurable)得到项目各方的认同A(agreed)现实R(reality)有时限T(timely)(2)项目范围说明书包括工作分解结构图,对项目目标及主要交付物,及实现项目交付物所需进行的具体活动,项目的约束条件与假设前提等;(3)项目进度计划包括主要里程碑,工期估算以及甘特图;(4)项目的预算所需资源的成本估计,费用分配;(5)人员组织计划组织结构图,人员管理计划,责任分配矩阵;(6)项目质量保证计划包括作业指导书,图纸、技术参数、功能特性等;以及评审、测量、验收标准;(7)项目风险管理计划风险识别、评估、风险应对策略;(8)项目沟通管理计划沟通的内容、方式、频次、时间、地点等;(9)采购管理计划什么物品或服务,采购的技术要求,何时需要;(10)项目变更控制计划包括项目变更控制委员会名单及工作权限与程序;另外,还有一些辅助材料,如项目授权书,技术文件,图纸,设计说明书及商务协议等。1项目计划书的内容2项目计划的步骤清晰地定义项目目标工作分解网络图时间估算资源分析成本预算估算项目进度和所需资源种类及预算有效计划的建议对计划进行计划确保实施计划的人员参与制定计划计划必须要有灵活性计划必须考虑风险项目计划的批准高层管理者表明对项目计划的认同,表明对项目所需的人力、物力、财力等资源的承诺,以及对项目的正式授权。客户表明对项目方案的认同,接受项目范围、双方职责的界定。改变计划尊循的原则:在发生重大偏差时,才应作出变更;变更之前应提交变更申请,待批准后才可进行,决不可先斩后奏;变更的原因应形成文件,以便以后做项目计划时参考;三项目实施项目实施动员大会目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴项目的启动会议是项目实施前的内部会议,也是项目实施的具体部署会议。例:我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议进行总动员以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会,中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作,并对工程研制队伍提出具体要求。他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神,严阵以待、严格要求、严密组织,扎扎实实做好“嫦娥工程”
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