第二讲组织成功的要素

重庆大学经济与工商管理学院徐细雄副教授/纽约大学访问学者组织成功的要素第二讲几个启示性问题你如何理解组织与组织管理？什么样的组织是一个好组织？什么是你乐于在其中工作的组织？组织管理的主题——外部适应•现实世界呈现复杂快变、混沌特征，强化战略、注重细节、关注执行是适应环境、化解经营风险的关键！组织管理的主题——内部整合•组织间竞争本质上表现为能力与资源的竞争！强化资源整合能力、尤其是人力资源整合是确保竞争优势的根本！组织管理的主题——决胜执行•执行力是连接竞争战略与组织资源的桥梁，是赢得竞争优势的微观基础！管理的基本任务定战略带队伍搭班子优秀管理者的素质•管理的任务TaskManagementPeopleManagement•管理的技能HardSkillSoftSkill•优秀的管理者WarmheartCoolheadFirmhand成功管理之道——外圆内方企业家面临两大任务•适应外部环境：察觉环境变化、制定合适战略，“做正确的事”；•整合内部资源：通过组织建设与内部资源整合，“将事情做正确”。中外制度环境的差异•转型环境面临的政策风险与不确定性成功企业家呈现“外圆内方”特征•既具有顺应潮流、适应政策的“政治智慧”，又具有增强企业竞争力、提升组织能力的“经营智慧”。•“圆”确保了企业生存发展的大环境的安定，“方”则促进了企业的精耕细作和源远流长。组织的成功要素与特征•目标：共享•人员：多样•制度：约束•文化：牵引组织目标共享的重要性组织（Organization）是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其共同目标的集合体。惠普公司对企业目标的描述：我们不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家认同的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。集体主义•人们属于大家庭或内群体；“我们”或群体取向•个人关心大家庭甚于关心自己•强调隶属于少数永久的内群体，其对个人的影响很大•奖励为群体目标的达成做贡献；内群体成员合作；注重群体决策；褒奖分担•特别看重义务、秩序、传统、年龄、群体安全、地位和层级两种价值观个体主义•自我是独立的、独特的个体；应当独立、自足•个人应当照顾其最亲近的家人•许多灵活的群体成员资格；由共同兴趣和活动成为朋友•对个人的成就和主动给予奖赏；鼓励个人决策；表扬和批评都针对个人•特别看重自主、变化、年轻、个人安全和平等两种自我形态自我XxxXxxXxXxXxXxXx朋友朋友同事同胞父母互赖自我自我XxxXxxXxXxXxXxXx朋友朋友同事同胞父母独立自我两位天才科学家的比较两位天才科学家的比较邓稼先•1924年出生于安徽省怀宁•父亲邓以蛰当时是北京大学教授•出生8个月后随母亲到北平•1941年17岁，入西南联大物理系•1948年24岁在普渡大学物理系攻读硕士学位•1950年26岁，8月20日获博士学位，8月29日乘船回国。9月在中国科学院近代物理研究所任助理研究员•1957年33岁，8月调任二机部九院任理论部主任，领导核武器的理论设计，从此隐姓埋名28年，直到去世•1964年40岁，10月26日中国第一个原子弹爆炸成功•1967年43岁，6月17日中国第一颗氢弹爆炸成功•两弹元勋，中国科学界最高奖杨振宁•1922年出生，安徽肥西县人•父亲杨武之是芝加哥大学数学博士，回国后曾任清华大学与西南联大数学系主任•1938年，16岁中学未毕业即考入西南联合大学•1942年20岁，大学毕业后进入清华大学的研究院•1945年23岁就读于芝加哥大学，1948年取得物理学博士学位•1949年进入普林斯顿高等研究院进行博士后研究，开始与李政道合作。1957年两人共同获诺贝尔奖•1966年执教于纽约州立大学石溪分校，创立并主持该校理论物理研究所•1971年夏访问中国，要求面见邓稼先杨振宁评邓稼先邓稼先是中国几千年传统文化所孕育出来的有最高奉献精神的儿子邓稼先去世后，杨振宁给邓稼先夫人的电报中有如下几句话：稼先为人忠诚纯正，是我最敬爱的挚友。他无私的精神与巨大的贡献是你的也是我的永恒的骄傲。邓稼先的一生是有方向的，有意识地前进的。没有彷徨、没有矛盾如果邓稼先再次选择他的途径的话，他仍然走他已走过的路。这是他的性格与品质。能这样评价自己一生的人不多。我们应为邓稼先庆幸。现象比较引发的思考中国人的价值观变迁注重社会注重个人过去当今中国人的价值变迁组织构成的多元化制度的重要性效率要求员工具有一致性。工业化过程中，组织要求员工去个性化。去个性化成为工业时代雇员工作伦理的重要成分。HerryFord曾哀叹：“我真正需要的只是工人的手，为什么却得到了整个人？”制度是万能的吗？！制度的悖论严密的规则和制度会激起人们的逆反和抗争。“禁止管理人员拿着秒表和码尺在生产车间走动”！富士康员工跳楼引发的思考！制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业所有行动。三聚氰胺、金融危机、上海11.15特大火灾制度容易演变为终极目的，产生官僚主义。官僚主义的核心欠缺在于有效地使个人不承担责任，并使组织失去创新能力。什么让德意志银行变得如此愚蠢？•案例背景：2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。德意志银行十分钟的悲剧•首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。•董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。•董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。•国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。德意志银行十分钟的悲剧•负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。•文员施特鲁克：10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司申请破产的新闻，马上就跑到希特霍芬办公室，但他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。•结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。•结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。真实的组织文化牵引：制度的补充成员在行动中形成价值观；大家都接受这些价值观；自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；后来者必须服从这些规则；形成了比科层控制更严密的“铁笼子”。成功组织的系统整合组织目标共享性组织成员多样化制度约束文化牵引Q&A