管理学 组织设计

第七章组织设计导入案例：分粥制度有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。首先，他们拟定由一个人全权负责分粥事宜。大家很快就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠。后来大家轮流主持分粥，每人分一天：这样等于承认了个人有为自己多分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是，每个人在一周中只有一天吃得饱而又有剩余，其余6天都饥饿难挨。之后，大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还得寻找新思路。接着，这7个人选举一个分粥委员会和一个监督委员合，形成监督和制约。公平基本上做到了。可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。最后，他们决定每个人轮流值日分粥，但是，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为，每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。评价：这个逐步形成的制度可以说是组织制度设计的一个缩影——经过了不断的改革，逐渐趋于完善。两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”导入话题——趣味阅读：差管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。第一节组织与组织类型一.组织组织工作：一个组织结构的创设过程。二.组织类型1.根据组织的目标与功能：经济生产组织政治目标组织整合组织模式维持组织2.组织目标与受益者关系：互利组织工商组织服务型组织公益组织3.权威基础：强制性组织功利性组织规范性组织4.其他第二节组织结构一.组织结构类型组织结构：组织内个部分的排列顺序、控件位置、聚散状态、联系方式以及各要素相互关系的一种模式。•1．直线制组织结构：组织中只有一套纵向的行政指挥系统。•优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低•缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。•适应对象：小型企业、个体工商户2．职能制：•优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则•适应对象：无3．直线职能制（U型组织结构）：•优点：综合了直线制和职能制的优点缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性•适应对象；中型企业4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型•优点：利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，致力于公司战略决策，充分调动各事业部积极性，提高组织经营灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。•缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅•适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业问题:事业部制与直线职能制在框架形式上非常相似，你认为两者的本质差别是什么？【课堂互动】5．矩阵制（目标—规划结构）：优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使组织中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；不同专业人员组织在一起，有助于激发工作的积极性。缺点：成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此负责人对成员的管理困难，指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对工作产生一定的不利影响。•适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织会计系财金系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部硕士生部博士生部研究部经理发展部社区发展部规划某工商管理学院的矩阵型结构巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。【小案例】巴恩斯医院昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？6、动态网络型结构（含义）动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。•结构图独立的研究与开发顾问公司广告代理委托加工的工厂销售代理公司总部优点组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易操作。网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并。组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现“外包”，组织结构更具扁平化，效率更高。缺点可控制性太差。这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。春兰集团全资子公司10控股子公司9参股子公司2春兰空调器厂春兰压缩机厂春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司维修服务公司进出口公司等春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司师生讨论某公司老总很累，事必躬亲。信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总。公司也知道企业需要改革，可是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选择哪一个方案。员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高。你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以调整？【课堂互动】克林顿的机构改革1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项“裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在5年内精简联邦现有210万政府雇员的12%；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少50%等。请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪些因素？【小案例】二.典型的组织单元•任务小组结构（Taskforcestructure）–又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版•委员会制–委员会制的含义委员会制，作为一种集体管理的重要形式被广泛的采用，在管理中发挥着越来越重要的作用。如董事会、管理委员会、监察委员会等。委员会制是相对个人负责制而言的。它是一种由委员会成员集体决策的体制。各种组织中的委员会，其形式和类型是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织机构中的正式组成部分，有特定的责任和职权，又可以是非正式的，虽未授权，但能发挥与正式委员会职能相同的作用；委员会可以是永久的，也可以是临时性的。它是委员会制吗？为加强横向综合管理力度，联想计划陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。【小案例】–委员会制的利弊分析（1）委员会制的优点分析①集思广益②协调各部门的活动③防止职权过度集中④加强信息沟通的有效性⑤有利于主管人员的成长⑥代表集团利益⑦激发下级人员的积极性（2）委员会制的缺点分析①耗费时间和成本高②效率低下③职责分离④一个人或少数人占支配地位–有效的利用委员会（1）权限与范围（2）规模的确定（3）委员会成员的确定（4）议题的选择（5）主席的选择（6）决议案的审核【名家经典】帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。一、组织设计的必要性•1、执行计划职能的手段•2、组织职能是生产的第四要素•3、组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的任务与原则•1、组织设计的任务——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。•所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。•组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。组织结构的三种特性：•复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。•规范性是指