管理学原理与方法_第6章_组织设计

第六章组织设计案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作；而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员,但效果仍不理想。他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?第一节、基本概念介绍1组织设计进行专业分工，建立使各部分有机协调配合的系统。任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系结果：提供组织结构系统图、部门职能说明书、岗位结构图、职务说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。2组织关系组织中人与人之间的关系，主要表现为权力关系。权力（职权）是指开展活动或指挥他人行动的权利。直线权力：组织中上级指挥下级的权力；参谋权力：成员所拥有的向他人提供咨询或建议的权力；职能权力：参谋人员经高层管理者的授权而拥有的对基层直线人员的直接指挥权。第二节、组织结构设计1组织结构系统图组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。参谋部门业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门总经理组织结构图例2部门职能说明书（例）部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理、为各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司发展提供人力资源支持主要职能：计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档。监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行公司人事政策、劳动用工制度的情况。员工培训。根据公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训计划；对新员工进行岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出总结。绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。部门权力：根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议；组织协调、贯彻落实公司考核管理制度；根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料；在部门职权范围内按制度自主开展各项工作；公司各项制度中规定享有的权力。岗位设置部门经理1名部门副经理1名培训管理员若干名人事管理员1名劳资管理员1名3岗位结构图岗位（职位，job）是由若干工作任务（task）组合而成的。职位设计历史上经历了如下的变迁和发展：按专业化分工的原则设计职位职位扩大化——扩大工作的广度和范围职位丰富化——将部分管理权限下放岗位轮换工作团队（workteam）岗位结构图例总经理助理驾驶员清洁工保安员行政事务部经理劳资员人事管理员培训管理员人力资源部经理销售员销售部经理策划员宣传员市场部经理副总经理会计出纳财务部经理文秘档案管理员总裁办主任总经理4岗位职责说明书（例）市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责监督检查实施情况；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；审核本部门的经费开支，有效控制部门经费支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供信息的正确性和准确性负责。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术知识背景，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。第三节、组织设计应考虑的几个问题组织设计的原则管理幅度与管理层次直线职权与参谋职权集权与分权授权正式组织与非正式组织1组织设计的原则因事设职、因职用人。即“事事有人做”，而非“人人有事做”。权责对等。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。命令统一。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，不允许存在“多头领导”、“越级指挥”现象。王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面，我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？2管理幅度与管理层次（1）管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下属的人数。影响因素：①主管人员及其下属的素质和能力；②面对问题的种类；③个别接触的必要程度；④授权；⑤计划的完善程度；⑥组织沟通的状况好不好；⑦组织环境和组织自身的变化速度快慢。•（2）管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的等级层次。管理层次的多少，一般根据组织的工作量和规模大小来确定。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。（3）管理幅度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理幅度越宽，管理层次就越少，组织结构的形式越趋向于扁平型；相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其组织结构的形式越趋向于锥型。14166425610244096管理幅度：4人管理层次：7层一线人员总数：4096人管理人员总数：1365人186451240968人5层4096人585人116256409616人4层4096人273人最近一家公司的总裁感叹道：我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请针对这段话，谈一谈扁平式组织的特点，以及如何克服它的缺点。扁平式组织结构图示优点：•信息传递速度快•有利于发挥下属的积极性和自主性•有利于培养下级的管理能力缺点：•不利于控制•对管理者素质要求高•横向沟通与协调难度大扁平结构的特点高耸式组织结构图示优点：•权责关系明确，有利于控制•有利于增强管理者权威•为下级提供晋升机会缺点：•增加管理费用•影响信息传输•不利于调动下级积极性高耸结构的特点3直线职权与参谋职权直线职权：循着组织指挥链发生的上下级之间的职权关系。如：超市中总经理——分管副总——店长——柜组长——销售员。参谋职权：管理者进行决策时，往往依靠各领域的专业人员或专家出主意、想办法，提供咨询和建议。这些专业人员就是组织中的参谋，直线主管与参谋之间的关系就是参谋职权关系。直线职权是一种决策权力，或者说是指挥和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。有人认为，对组织目标的实现直接作出贡献的单位属于直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事、后勤等列为参谋部门。从组织整体的角度来看，区分某一部门或职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。任何一个职位都有可能既行使直线职权，又行使参谋职权。对于企业的主要生产经营活动而言，公关部经理的工作一般是建议性的，被认为行使参谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系是直线关系。4集权与分权集权与分权是用来描述决策权在组织指挥链上的分布情况的一对概念。权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态