11讲：供应链价值流图

第1页供应链价值流图第2页目录1开始动手2现状图3供应链价值流4未来状态15未来状态26理想状态7达成未来状态第3页开始动手1一、什么是供应链价值流概念：供应链价值流是从原材料到交给顾客的成品所经历的所有工序，包括增值的活动以及浪费。价值流图由两条主线组成：订单从下游的顾客向上游流动（当市场预测代替订单时，需求信息来自销售公司）；材料流从上游的原材料向下游的顾客流动。这两个流组成了一个闭路的供需循环。第4页开始动手1二、选择一个产品系列要点解读：价值流图的要点是如何将整个生产过程按主要半成品加以分解，以便经理们更容易掌握。尽量从供应链价值流图错综复杂的关系中跳出来，专注于流程，这样更容易找出浪费。第5页开始动手1二、选择一个产品系列要点解读：产品系列取决于价值流图的最后一站，因此价值流图可以多元化。可以在价值流中选任何一个点，向上游延伸，按实际需要来决定价值流图的长短。绘制第一幅价值流图时，最好选择一个简单的产品系列，并且关注一个部件。选定一个点，然后向上游延伸。第6页开始动手1三、选择一个合适的范围选择任何一点，将价值流图向上游延伸1～2个工厂，将会学到很多。选择一个小范围开始是一个聪明的战略。第7页开始动手1四、沿着价值流走一圈画出供应链价值流的现状图后，对当前状态就有了一个初步的了解。接下来：绘制第一阶段未来状态图。重点在消除浪费，尽量使流程稳定化，并简化信息流，这一阶段主要工作是在每个工厂里实施连续流，并且建立一个稳定、均衡的拉式生产模式。第二阶段未来状态图则伸展到工厂之间，建立起稳定、均衡的定期的补料循环。在这个阶段里，许多仓库会被取消，取而代之的是越库仓储。第8页开始动手1四、沿着价值流走一圈越库仓储不同供应商的各种货物到达仓库后，对货物加以分拣与组配后，直接送至货车装载区，省去其间上架入储位、存储等物流程序，立刻把货物转运至下游的不同需求点，如零售商、大卖场，如此可缩短前置时间及减少货物流通成本，降低库存量。第9页现状图2一、需要的物料流步骤——以雨刮器供应链为例[ˈælfə][ˈbetə][ˈgæmə]第10页现状图2一、需要的物料流步骤——以雨刮器供应链为例第11页现状图2一、需要的物料流步骤——以雨刮器供应链为例第12页现状图2供应链物料流总结01总交付时间44.3天02增值时间比例（增值时间54.7分钟/总时间44.3天）0.08%03增值步骤比例（增值步骤数8/总步骤数73）11%04库存周转次数505产品移动距离（英里）5300一、需要的物料流步骤——以雨刮器供应链为例第13页现状图2二、绘制价值流图——从客户开始入手要点解读：从供应链价值流图最下游的Alpha汽车分销中心开始，该中心是将汽车送到经销商的枢纽点。目前绘制的价值流现状图没有包括后面经销商与顾客这部分，但将来绘制一个整体供应链的价值流图时，可以考虑加进去。第14页现状图2二、绘制价值流图——展示供应链上所有工厂现状图从原材料一直到Alpha汽车分销中心，该雨刮器系列经过了七个不同的组装、制造、仓储以及越库仓储中心。第15页现状图2二、绘制价值流图——展示供应链上所有工厂数据箱现状图Alpha汽车组装厂越库仓储、Beta雨刮器厂越库仓储及仓库等没有被包括，一方面需要把价值流图控制在一个合理的范围内，另一方面希望在发展未来状态图中尽可能消除这些设施。第16页现状图2二、绘制价值流图——质量过滤图要点解读：当查阅工具箱时，发现一个值得研究的现象，那就是沿着价值流向上，质量水平越来越差。要想达到5ppm的质量水平，产品必须经过价值流中各工厂的层层质量过滤，因而造成大量的废品损失和检查费用。质量过滤的现状图在帮助改善的过程中非常重要，在绘制价值流的现状图时，推荐增加一副质量过滤图。第17页现状图2二、绘制价值流图——画出供应链的运输路线要点解读：在绘制运输路线时发现另一个现象，那就是不准时交货的次数沿着供应链的上游越来越多。这种现象对下游工厂造成了成本损失及生产进度影响，值得我们进行改善。为节省空间，将不准时交货次数和质量过滤图画在一个图上，命名为”质量及交付过滤图“。第18页现状图2二、绘制价值流图——展示工厂、运输路线、不良率、交付差错率和时间流程线第19页现状图2二、绘制价值流图——画出信息流第20页现状图2二、绘制价值流图——信息的价值信息1、所有管控运营的信息都是必要的浪费。2、应尽量减少对信息的需求，而不是尽可能的去收集信息。3、信息来源一：工厂生控中心的周生产计划。4、信息来源二：从顾客得到的每日发货清单。5、信息来源三：下游工厂物料控制部门和上游发运部门之间的沟通。6、每天工厂生产和发货的数据信息也非常有价值。第21页现状图2二、绘制价值流图——需求放大第22页现状图2二、绘制价值流图——需求放大要点解读：为什么存在这种需求不断放大的变化呢？其实原因很简单，因为每个工厂都有各种各样的生产问题，每个物流路线上也有不同的运输问题，当前的成品库存量很少100%准确，加上小批量生产和发货方式，因此下游工厂在生产和发货数量发生微小变化时，会导致上游工厂的需求及生产数量大幅度的变化。第23页现状图2二、绘制价值流图——需求放大举例说明：如果汽车组装厂发现一件雨刮器缺陷品，而下次订单的数量刚好已经占满了一个托盘（每托盘320件雨刮器），这个情况下，为了一件雨刮器，必须增加下次订单的数量为2个托盘的量，即640件雨刮器。这种现象可能在订单信息向供应链上游传递时多次重现，造成极大的冲击。第24页现状图2二、绘制价值流图——展示需求放大现象的最终现状图第25页现状图2二、绘制价值流图——展示需求放大现象的最终现状图供应链价值流现状图的总结01总交付时间44.3天02增值时间比例（增值时间54.7分钟/总时间44.3天）0.08%03增值步骤比例（增值步骤数8/总步骤数73）11%04库存周转次数505质量过滤指数（最上游企业的缺陷率/最下游企业的缺陷率）40006交付差错过滤指数（最上游企业的交付差错率/最下游企业的交付差错率）807需求放大指数（最上游企业的需求变化率/最下游企业的需求变化率）708产品移动距离（英里）5300第26页供应链价值流3三、如何能让供应链精益起来——精益供应链价值流特点1.首先，整个供应链价值流的所有成员必须知道顾客消耗产品的节奏2.少库存点，小库存量3.少运输点4.避免不必要的信息传递以及人为干预，靠信号拉动，消除噪音5.缩短产品交付期6.供应链价值流中降低库存、减少运输点及交付时间等改善活动，需要的成本应该很低，甚至为零成本第27页未来状态14一、第一阶段未来状态的变化工厂动作明细Alpha汽车总装厂1.要求供应商将产品直接送到生产线边，减少在库房捡件配套的操作。2.在最终组装线和雨刮器分装线之间建立一个简单的拉动系统，理顺价值流，同时减少一半的半成品存量。Beta雨刮器厂1.将4个单独工序重新布局成一个工作单元，工人数量由5人降为3人。2.建立均衡拉动循环系统，减少库存理顺价值流。Gamma冲压厂建立三个工序的均衡拉动系统，缩短换模时间。要点解读：1.供应链价值流中的每个企业都采取具体措施，消除各自工厂内部的浪费。2.一个工厂单独改进会受到很大局限，想要有突破性的改进，必须考虑整体供应链优化。第28页未来状态14一、第一阶段未来状态的变化第29页未来状态14二、第一阶段未来状态的总结项目明细现状第一阶段未来总交付时间44.3天23.9天增值时间比例（增值时间54.7分钟/总时间44.3天）0.08%0.16%增值步骤比例（增值步骤数8/总步骤数73）11%15%库存周转次数59质量过滤指数（最上游企业的缺陷率/最下游企业的缺陷率）400200交付差错过滤指数（最上游企业的交付差错率/最下游企业的交付差错率）88需求放大指数（最上游企业的需求变化率/最下游企业的需求变化率）77产品移动距离（英里）53005300第30页未来状态25一、建立工厂之间的均衡拉动系统举例说明改善前：雨刮器厂供应给汽车总装厂的最小运输数量是一个托盘，每个托盘装20个容器，每个容器装有16件雨刮臂，因此总共是320件。即：如果总装厂需要豪华A型、B型各80件（各5个容器），标准A型、B型各80件（各5个容器），则需按托盘下单：共计4个托盘，320+320+320+320=1280件。改善后：雨刮器厂供应给汽车总装厂的最小运输数量改为容器。即：如果总装车需要豪华A型、B型各80件（各5个容器），标准A型、B型各80件（各5个容器），则需要下单80+80+80+80=320件，共计1个托盘。第31页未来状态25要点解读1.按照均衡的方式安排对上游工厂的订单，可以持久的稳定生产，避免由于批量的原因造成生产线的波动。（需求放大）2.与其使用那些通过集成计算机系统，在特定的运营条件和预设的前置时间下，精心计算出生产计划，向工厂以及每台设备发送生产指令，还不如直接将下游工厂的消耗信息，反馈到上游工厂，作为拉动生产的信号。这是一个简单快捷的方法。一、建立工厂之间的均衡拉动系统第32页未来状态25一、建立工厂之间的均衡拉动系统第33页未来状态25二、建立一个高频率的运输系统——“送牛奶”方式MilkRun又称为“牛奶送货”或“循环取货”。工人从牛奶厂运送一大批牛奶，到达指定一户人家时，把盛满牛奶的瓶子放在门口或送给客户，并收走空瓶子，然后接着去下一个客户那儿，直到牛奶都送完。循环取货模式是一种制造商用同一货运车辆从多个供给处取零件的操作模式，具体操作方式是每天固定时刻，卡车从制造企业工厂或集货、配送中心出发，到第一个供应商处装上预备发运的原材料，然后按照设定好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的原材料并返回。第34页未来状态25二、建立一个高频率的运输系统第35页未来状态25三、第二阶段未来状态的总结项目明细现状第一阶段未来第二阶段未来总交付时间44.3天23.9天15.8天增值时间比例（增值时间54.7分钟/总时间44.3天）0.08%0.16%0.6%增值步骤比例（增值步骤数8/总步骤数73）11%15%21%库存周转次数5914质量过滤指数（最上游企业的缺陷率/最下游企业的缺陷率）40020050交付差错过滤指数（最上游企业的交付差错率/最下游企业的交付差错率）883需求放大指数（最上游企业的需求变化率/最下游企业的需求变化率）775产品移动距离（英里）530053004300第36页未来状态25三、第二阶段未来状态的总结1.拉动系统和高频率的补充系统直接影响到第二阶段未来状态总结表中的8个指标；2.第一阶段和第二阶段相比，最显著的不同在于需求放大指数、质量过滤指数以及交付差错过滤指数大幅度改善；3.运输系统的简化使不良品与等待时间大幅减少，导致价值流上游的质量与交付准确率的提高。第37页理想状态6一、压缩价值流及重新布局的原则压缩价值流余留下来的浪费和等待时间，大部分来自工厂之间的移动，以及过远的距离，所以，下一步合理的措施就是“压缩价值流”，重新部署增值活动，以期用最小的付出获得最短的交付时间。重新布局的原则1.产品的生产工序尽可能的移近。理论上最好在同一车间。2.压缩后的供应链价值流的增值活动离顾客越近越好。3.如果迁移到顾客附件的地点需要承担额外的制造费用，必须权衡这笔费用与缩短的交付时间所带来的价值。第38页理想状态6二、理想状态图第39页如何达成未来状态7一、价值流计划供应链价值流计划应该包含1.准确记录价值流小组预备完成的每一件事项2.为每个价值流小组成员订立可测量的目标3.订立明确的检验时间、明列完成期限及负责人4.明确供应链成员之间，分摊成本和共享收益的方案第40页如何达成未来状态7一、价值流计划