直线经理人的四项修炼讲义

★课程对象——谁需要学习本课程★部门经理★项目管理负责人★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.快速形成经理人的必备技能2.建立直线经理的管理思维逻辑3.掌握多种实用有效的管理方法★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲直线经理面临的市场环境与竞争压力（一）1.前言2.直线经理的定义3.企业不同阶段对于直线经理的要求（上）第二讲直线经理面临的市场环境与竞争压力（二）1.企业不同阶段对于直线经理的要求（下）2.小结：直线经理的定位第三讲直线经理面临的市场环境与竞争压力（三）1.直线经理发展趋势的概述2.直线经理的发展趋势一—组织化3.直线经理的发展趋势二—综合化第四讲直线经理面临的市场环境与竞争压力（四）1.直线经理的发展趋势三—职业化2.直线经理的发展趋势四—变革化第五讲直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）1.现代直线经理人的四项修炼概述2.角色与定位—决定思维第六讲直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）1.员工管理中直线经理的角色2.定位思维的案例分享第七讲直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）1.组织与计划—提高效率2.企业发展不同阶段对组织与计划的要求第八讲直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）1.直线经理人的类别分析2.高效团队的构建原则第九讲直线经理人的第三项修炼：决策与控制1.决策与控制—产生信赖2.直线经理对下属的管控手段第十讲直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）1.沟通与授权—体现魅力2.如何实现有效沟通（上）第十一讲直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二）1.如何实现有效沟通（下）2.直线经理的授权技能第十二讲直线经理的硬技能和软技能1.直线经理的硬技能2.直线经理的软技能★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，下属的行为要指导，上司的指令要执行，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。如何在公司战略执行中发挥其应有的作用？如何在企业快速的成长中组织变换队形？如何在充满各种诱惑的环境中引导团队？直线经理的四项修炼就是解决企业当前各级经理在工作中面临各种压力而必须完备的四项基本功，是提升企业直线经理工作绩效的必备工作手册。第一讲直线经理面临的市场环境及竞争压力（一）前言企业中的直线经理往往是企业管理中任务最繁重的一群人，指导下属的行为、执行上司的指令、同级部门间的合作、内部资源的整合以及外部关系的协调，这些工作都需要他们来操心。正是面对这些压力，直线经理们通常会通过再学习、再充电来丰富其管理知识，包括技能、管理工具以及战略思想。为了避免进入邯郸学步的误区，直线经理们应该了解如何有效地管理知识、如何有效地定位以及如何从实用的角度把自己的角色和企业的发展有效地结合起来。直线经理人的界定既然是关于企业直线经理人的修炼课程，首先就应该明确在现代企业中直线经理人的概念。直线经理是指由组织确定且相对固定、负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。1.直线经理的特点企业中的直线经理有以下三个特点：组织确定专业职能管理下属从这三个特点可以看出，直线经理人与职能管理人员之间的差异在于：两者在管理的对象上是不同的，职能管理人员是针对某些事务、具体的操作等来开展管理工作的。2.直线经理的角色在企业管理实践中，直线经理不仅要独善其身，更需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，还需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，直线经理往往是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色的组合。以“准人事经理”为例，他应该是下属员工管理的直接责任者，从事包括本部门的人员规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训开发、薪资管理、面谈沟通等管理实践活动。企业不同发展阶段对经理的要求（上）正是由于在新的市场环境和竞争压力下，直线经理需要具备如此多的管理功能并担当多种管理角色，所以他们必须要使自己和企业的发展阶段相匹配、找准跟上企业发展状态的一种契合度，才能够使自己在角色和定位中找到平衡。（一）企业的成长周期就如同一个人的成长可以划分为若干个阶段，每个阶段都表现出不同的自我管理要求一样，企业在发展过程种也可以归纳为三个阶段和状态。之所以要把企业发展阶段看得这么重要，这是因为在许多时候，直线经理们并没有做错事，而是他们错误判断了形势。他们使用的方法是正确的，技能也没有问题；但是运用这些方法的时机不恰当，这时候所产生的结果对于组织以及其个人而言都是不愉快的。图1-1企业发展的不同阶段示意图1.资本积累阶段在这个阶段，企业最关键的环节是抓住任何一个发展壮大的机会。而空谈建章建制等管理内容则是过于奢侈、也是没有必要的。2.市场竞争阶段初级市场竞争阶段资本积累完成之后，企业有了一定的地位，在市场当中也获得了一些竞争优势，譬如已经占据了某一个产品或者某一个系列在市场中的位置、获得了合理的利润，同时也稳定了一批客户，接着就会进入到初级市场竞争阶段。在这个阶段，由于企业还没有大到足以跟市场抗衡，所以其管理的主要特色还在人，即能人管理。换言之，企业管理从某种意义上来说，人是大于组织的，也就是说如果这个人的因素没有了，组织很可能会失败。激烈市场竞争阶段随着进一步扩张，企业会进入到激烈的市场竞争阶段。在这个阶段中，企业发展的规模已经足够大了，以至于人的作用开始小于整个企业的组织能力。也就是说，企业内部即便个人能力再强也绝对不可能去导引如此大的一个团队，个人的影响力开始变得有限了。3.知识管理阶段这是企业发展的最高阶段，在这个时候企业管理的内容已经由具体的管理项目晋级为强调整体文化和经营理念；人的因素也随之进一步弱化，每一个人可能对于组织来说都是重要的，同时又并不是不可或缺的。【自检1-1】请您根据对本讲内容的理解，指出在企业成长不同阶段企业内部正常的抱怨：资本积累阶段（1）缺乏授权；（2）长期资金不足；市场竞争阶段（3）会议太多；（4）太多内部争斗；知识经济阶段（5）员工能力不足；（6）自满、骄傲。见参考答案1-1（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求通过以上的内容介绍，我们了解了直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效地发挥自身的技能和优势。接下来再具体分析在不同的发展阶段企业对直线经理的不同要求，并就其中相对复杂的几点做详尽的说明。表1-1企业不同发展阶段对直线经理的不同要求企业不同发展阶段资本积累市场竞争知识经济企业管理内容、因素、职位战略听话、做事参与、建议及执行职能战略、支撑管理要素管理品牌管理知识管理经营生产要素（包括水电、折旧、人员工资等）产品经营资本经营销售坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术自有自然引进改进创新联合创新财务记账监控（权力大）管理（理财，包括预算的制定、审计、考核）人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级（职）功能扁平化董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标（客观上是不公平的，具有掠夺性）平衡考核（围绕战略目标进行设定）干部作用任人惟亲任人惟钱任人惟贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部（大干部不当，当有实权的小干部）责、权、利对等（前两者优势的组合）战略无论对所处阶段有没有清楚的认识，企业在不同发展阶段的战略都会有着显著的差别；与这种差别相对应，在不同阶段企业对于直线经理的要求也不尽相同。资本积累阶段企业在开始成长的时候，由于抓住了市场机会，所以发展速度会很快；但这个时候企业只是出于想改善某一个环境，或者突然对某一件事情的好奇心而去做一项事情，其战略的核心在于达到继续生存的目的。这种战略思想是很初级的，甚至可以说并没有企业战略思想。正是基于企业不具备特别明确的战略思想，所以对直线经理的要求就是听话和做事，而且是很好地听话、认真地做事。市场竞争阶段进入市场竞争阶段之后，企业的成长速度会不自觉地放慢，原因在于企业的扩张已经触及到了竞争对手的核心，竞争会使双方处于胶着的状态。此时，直线经理如果再单纯地听话和一味地老老实实做事就已经很不够了，而是要参与公司的决策，要提出策略上的建议，并对于行动计划产生执行的意愿。知识管理阶段企业进入知识经济或者资本经济阶段之后，对市场的占领已经不成问题，可能已经在行业当中占据了主要的地位，甚至可能进入了上市公司的序列，进入了跟其他企业进行战略联盟的序列。此时，企业所倡导的东西，已不再是单纯的自身问题，而已涉及到对于整个行业和企业界的认识。这就要求直线经理要清楚其在公司中的位置、其部门所要达到的战略要求及其与公司战略之间的关系和与使命愿景之间的关系。管理企业管理与企业发展阶段之间的密切关系是不言而喻的，在不同的阶段，企业管理有不同的侧重。资本积累阶段注重要素管理要素管理是一种相对简单的企业管理方式，管好人、财、物等企业经营的基本需求要素，保证抓住市场机会即可。市场竞争阶段侧重品牌管理发生这种变化，是由于竞争的每一个参与者都面临着市场的压力，于是企业开始加强管理，但系统管理会由于途径、手段以及价值观的影响而开始出现个性化。知识经济阶段强调知识管理知识管理是指管理的层次得到提升，涉及企业的价值观、思想以及核心经营哲学在企业中的分布，是对思维的管理，对文化的管理。经营在企业经营方面需要说明的是，在知识管理阶段从事资本经营所产生的利润跟前两个阶段是不一样的。生产要素经营时，20％的利润已经很不错了；产品经营时，利润能达到50％～60％；而资本经营能带来200％甚至500％的利润！不难发现，资本经营的杠杆作用是非常巨大的，但同时经营的风险也是最大的。第二讲直线经理面临的市场环境及竞争压力（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求（下）技术在第一阶段所谓自有和自然，是指基本上靠自己发明或者复制其他企业的技术。但这种做法无法长久，企业规模达到一定程度之后就会发展到对技术进行引进和改进。而竞争到最后的阶段，技术就不存在界限了，双方甚至多方开展联合技术创新和开发，可以很好地实现优势互补、资源和知识共享以及风险规避，最终实现双赢或者多赢。级别在这个方面需要说明的是，在知识管理阶段中级别的互动状态。在这种状态中，上下级之间虽然还存在协调和制约，但是会出现一种更优秀的管理思想使得大家在原则上、根本上保持高度统一，而在具体的责权利的分派上各司其责，形成互动。上级和下级之间在具体事务上是承上启下的作用。实际上，这个时候级别已经不太重要了，企业中的每个人都是一个角色，每个角色都扮演好了，这个组织就会运作得很好；当你不适合这个角色时，就自然会被淘汰掉。组织结构企业的组织结构随着企业发展阶段的不同会发生很大的变化：资本积累阶段这个阶段，企业通常进行的是垂直管理，即老总下到各部门，所有的决策都是由老总做出，所有的部门都在等候老总的命令。垂直管理的效率很高，而且运作比较迅速，直接到人。市场竞争阶段到了这个阶段，企业的部门开始增多，结构开始放大，职能开始分化。其结果是整个企业出现金字塔形的构建。这种组织结构有其存在的合理性，但是在这种结构中会慢慢出现所谓的流程官僚。知识管理阶段进入这个阶段之前，许多组织都会开始寻求组织结构的扁平化。当管理人员的能力达到扁平化的要求之后，所形成的矩阵式和项目制组织结构会逐步取代繁杂的金字塔式结构，权力核心开始出现，这些权力核心汇总出一个目标，最后完成组织的运作。从实际的具体操作来看，扁平化从组织上来说不难，结构上也不难，真正的难点在于实施表面的扁平化之后，企业的管理人员没有相应的能力去运作新的流程，达到扁平化在质量上要求。组织结构在第一阶段，总经理是打杂工，因为董事长作为劳工领袖在亲力亲为的时候，总经理作为老板的追随者必然要进行协助，任劳任怨，此时忠诚度高于其他一切的东西。第二阶段光有忠诚度就不够了，总经理需要像司机一样，他要把企业中所有的功能块如同汽车零件一般组合起来并驾驶汽车往确定的方向