第一章 哈佛经理常用管理方法(下)

哈佛管理技能培训教程：第六单元哈佛经理管理方法与技巧第一章哈佛经理常用管理方法(下)□所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本(或可变成本)。所谓固定成本是指不随销售量变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为I=C+PC=CF+Cv·QI=M·Q式中，I——销售收入，它等于总成本C加上利润P或者产品单价M与销售量QCF——Cv——Q0——盈亏平衡点销售量，它是利润恰好为零，也就是销售收入恰好等于总成本的那一点。由此Q=CF+PM-C(公式1)Q0=CFM-C(公式2)(1)预测实现目标利润的销售量。这只要将计划达到的目标利润(记作P*)代入公式1，就可得(2)分析各种因素变动对利润的影响。通过公式1的全微分，然后经过整理后，得到如下的增量分析公式：dp=(M-Cv)dQ+QdM-QdCv-dCF写成增△P=(M-Cv)△Q+Q·QmM-Q△Cv-△CF上式说明了销售量、单位售价、单位变动成本以及固定成本的变动对利润的影响，既可用来(3)进行成本控制。在盈亏分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析的指标和控制指标。所以，分析构成固定成本和变动成本的那些成本因素的变动对盈亏平衡点的影响，可以用来进行成本控制。通过求公式2dQ0=1M-CdCF+CF(M-C′v)2dC′v-CF(M-Cv)2dM写成增量的形式为：△Q0=1M-Cv·△CF+CF(M-C′v)2·△C′v-]CF(M-C′v)2·△M上式表明固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点销售量的影响是同方向的，而销售价格的(4)判断企业经营的安全率。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模(一般是以销售量来表示)超过盈亏平衡点的程度。经营安全经营安全率=Q-Q0Q一般认为，经营安全率大于30%表示安全；10%□损益控制法损益法是根据一个组织(企业)的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。表616是一张经过简化的某企业19××年上半年的损益表，通过将其与计划和去年同期的损益表进行对比，显然可以发现许多造成利润下降的问题(见表617和表618)表616〓××企业19××年6月的损益表项目行次本期去年同期计划本期数累计数本期数累计数本期数累计数一、产品销售收入1620.213758.68840.874209.19750.004500.00其中：应交专款收入2------减：销售税金336.50221.2045.12182.1141.50240.00销售工厂成本4438.122653.10644.863024.20537.003220.00工厂增长费用5------销售费用639.01217.3034.96152.2235.00170.00教育费附加70.342.07-0.161.70-技术转让费8------产品销售利润9106.24665.01116.09849.36136.50870.00二、其他销售收入1018.05154.1545.20158.5725.00150.00减：其他销售税金110.081.240.76-5.01--其他销售成本127.10119.5322.21115.4619.20115.0其他教育附加130.000.020.01-0.04--其他销售利润1410.8733.3622.2343.085.8035.00三、营业外收入15--0.070.070.31--四、营业外支出1611.6687.2517.5767.2712.0070.00五、利润总额17105.45611.19120.75825.48130.30835.00表617损益分析表1.分析项目与去年同期累计比较与计划累计数比较增减数增减率(%)增减数增减率(%)产品销售收入-450.51-10.7-741.32-16.5销售利润-184.35-21.8-204.99-21.8其他销售收入-4.42-2.8+4.15+2.8其他销售利润-9.72-30.8-1.641.1营业外支出+19.98+29.7+17.25+24.6利润总额-214.29-26.5-223.81-24.8表618〓损益分析表2.分析项目与去年同期比较(%)与计划比较(%)本年实际去年同期增减数本年实际计划增减数销售税金率5.954.3+1.65.95.3+0.6销售工厂成本率70.671.8-1.270.671.6-1.0销售费用率5.83.6+2.25.83.8+2.0销售利润率17.720.2-2.517.718.9-1.2其他销售利润率21.630.4-8.821.622-0.4通过对损益表的初步分析表明，销售收入的减少和销售费用率的增加是造成销售利润和销售利润率下降的直接原因，是主要问题所在。而在销售收入大幅度下降的情况下，工厂销售成本率不但没有上升，反而较去年同期和计划水平略有下降。这说明，销售形势面临恶化，企业在内部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成绩。问题主要出在经营方面，特别是销售上。可见，损益分析有助于发现全局性的问题，有助于把控制工作的重点集中在那一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格；有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工；有权决定工资及奖金的分配制度等。由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机构制造企业中，将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是“利润中心”。铸造车间将铸件“出售”给机加工车间；而后者又将它的半年品“出售”给装配车间；装配车间再将产成品“出售”给销售部门；最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种“模拟利润中心”，相应的损益控制应当称为“模拟损益控制”。这种情况下，“利润”是根据预先制订的“内部转移价格”来计算的。这种“模拟损益控制”的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花遇大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成“假帐真算”，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部门或是企业的职□ABC分析法ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以AABC1这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。ABC一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC2这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。以库存管理为例如表619表619ABC分类项目ABC管理要点为了压缩库存投入较大力量精心管理，将库存量压缩到最低水平按经营方针调节库存水平，有时控制严一些，有时松一些集中力量订货，以较高的库存来节省订货费用订货方式计算每一种物资的订货总量，按经济订购批量，采用定期订货的方式。每种物资订货总量由预测决定采用定量订货方式，当库存降到订货点时便提出订货，订货量为经济批量采用双堆法，用两个库位储存物资，一个库位发货完了，由另一库位发，同时补充第一个库位的存货定额水平按品种，甚至按规格控制按大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定统计项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计ABC分析法较多地应用于企业物资管理，但也可应用于企业管理的其他领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其他现代化管理技术(如价值工程)□订货点法又称订购点法，是一种在库存物资由于消费下降到一定数量(这个数量称为订货点)时，就派员进行订货，以期在库存耗尽之时所订物资正好到货的方法。这种方法的特点是：假定订货提前期tp(即市场供应、装运条件)是不变的(即tp是个常量)，每次订货的批量是相等的，订货时间是随着物资库存量降到订货点时间的不同而变化的。因此，在生产对物资的消耗速度不均衡的情况下，可以利用在订货点派人订货来适应物资消费速度的变化，订货点也称警戒点，是指订货点库存量qp。它是个用指示某种物资已到订货时间的参数。订货点库存量的大小取决于物资的订货提前期tp和日耗量cm。订货提前期的长短取决于派员前往和办理订货手续的时间、供方备货时间和办理运输计划与托运时间、承运单位装车、运输时间和卸货、转运、验收入库所需时间的总和。订货提前期乘日耗量，就是订货点库存量qp。在生产不均衡的条件下，物资消费速度时快时慢，库存量下降到订货点的时间也就有早有迟。因此，按照物资实际库存量下降到订货点的时间派员订购物资，可以防1设物资的订货提前期为tp，平均日耗量为cm，则订货点(即订货点库存量)pq的计算公式为：qp=tp·cm(1)