第一章管理学序论

1管理学主讲:范忠伟副教授EMAIL：[e-mail]21、课堂讲授2、案例分析3、课堂讨论——交互式教学法、热点问题讨论教学形式3出勤（20%）期末考试（60%）考核方式课堂参与及作业（20%）4不同教材间的关系课堂讲授与教材的关系关于笔记55课程主要参考书《管理学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社《管理学（第三版）》周三多高等教育出版社6课程功能《管理学》作为管理类课程的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。7课程在管理学体系中的地位管理学知识体系管理学原理（基础）营销管理生产管理人力资源管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导指导提供基础8决策及第一篇总论(教材1,2,3章)第二篇第三篇计划(教材4,5,6章)组织(教材7,8,9,10章)讲授内容第四篇领导(教材11,12,13章)第五篇控制(教材14,15章)第一章管理学导论10一、组织及管理含义二、管理的职能与性质本章主要内容三、管理者的角色与技能11管理重要吗？–亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款８００万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。–三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。–秦池因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。几个实例•破产企业90%是由于管理不善•国有企业80%是管理问题12企业没有目标，决策随意没有规章制度，各行其是；成本失控；帐目不清；企业部门各自为政，利益冲突…………•管理不善——企业危机的根源体验管理14作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因是什么？管理实例-115某公司销售部的推销员张某，在2001年上半年的工作中一人实现了八十万元的销售业绩在同行业的推销人员看来这以大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向销售主管提出额外奖金的要求，但是最后只见到对销售业绩排在前十位的销售人员的张榜表扬根本没有奖金发放的迹象。张某变得非常失望。假定这位销售主管是一位称职的管理者，你认为他不给推销员发额外奖金的原因是什么?管理实例-216第一节管理概述关于管理的含义，不同的学者之间存在一定的争议，（1）罗宾斯的观点：（增加）管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人来实现组织的目标。一、什么是管理P4☆17管理是一个过程管理的本质是分配和协调资源管理追求目标实现的效率和效果以尽可能少的投入获得尽可能多的产出所从事的工作和活动的目标☆18案例90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。此案例说明了什么？答：有效率，无效果管理的有效性P4选择去“做正确的事”重视“正确地做事”“正确地去做正确的事情”效率效果☆20当效果与效率不能同时兼顾时，什么放在第一位？效果与效率21组织的目标物质资源财政资源信息资源人力资源技术资源。。。。。。有效地计划组织领导控制2、本教材的定义(P4页)？22为完成特定使命，两个或两个以上的个体为实现共同目标组合而成的有机整体组织的含义P1解释之一☆23非营利性组织组织营利性组织组织包括：——营利性组织——非营利性组织组织的类型24管理受内外环境限制没有放之四海而皆准的管理方法管理的一般方法、经验、模式没有普遍适用性，而是应当具体问题具体分析注意“管理的普遍性”与“管理的普遍适用性的区别”解释之二☆麦肯锡兵败实达25案例：某跨国公司中国区总经理王先生是华裔加拿大人，曾任该公司加拿大地区经理和南美某国分公司经理。当问及在加拿大及南美地区任经理与在中国任经理有何不同时，王先生说：在加拿大和南美任经理，当我和下属开会讨论一个问题时，起初我们的分歧可能很大，但随着我们认识的深入，我们的观点会逐渐趋于一致，最终会找到大家认同的解决问题的方案。但在中国，当我和下属讨论一个问题时，起初我们的分歧很小；但随着讨论的深入，我们的分歧在扩大，不同的意见在加深。管理者在调动资源（人、财、物、技术、信息、时间等）人财物技术信息时间解释之三27第二节、管理职能与性质P4-5第一位提出管理职能学说的---法约尔五大职能☆一、管理的职能（P４-5页）28计划职能是指为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是为实现组织目标进行组织结构的设计和人员配备及职权划分过程。领导职能是指管理者带领、指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。☆29管理的五项职能（其他观点）1、计划2、组织3、领导4、控制5、创新30管理职能的关系计划组织控制领导31生产力社会化大生产自然属性生产关系社会制度社会属性二、管理的性质（P5页）☆32管理的科学性和艺术性相互补充、相互印证的有机统一体33引例：某单位维修部主任阿丰交待维修员阿强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。谁应该对此负责？为什么？注意：阿丰和阿强在单位中分别承担什么角色？第三节、管理者的角色与技能34组织活动作业活动和管理活动作业人员：直接从事具体实施和操作的人员。管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）作业人员和管理人员1、管理者的含义(Ｐ5)☆35蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问：蒋华是否应该亲自核对这批书？案例：36注意：“份内”工作(1)、管理者与一般人员的本质区别是什么？协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责38例：管理人员与一般工作人员的根本区别A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标(2)：管理者与领导的区别是什么？（增加）领导是柔性;管理是刚性管理者的本质是拥有某种职位的合法权力而进行的管理。领导者的本质就是被领导者的追随和服从，完全取决于追随者的意愿。402、管理者的分类（Ｐ6）（1）按管理者层次：基层管理者:中层管理者:高层管理者：操作者基层管理者中层管理者高层管理者☆（2）按工作领域：综合管理者：专业管理者：42总经理车间主任A组长车间主任C组长组长科室1科室2科室3科室4车间主任B职能组职能组组织结构示意图431.关于公司各部门办公电脑的分配方案2.对一位客户投诉的例行处理3.对一家主要竞争对手突然大幅削价作出反应4.对一位公司内部违纪职工按规章进行处理试你是公司总经理，在以上几项管理业务中,哪一项该由你亲自处理和拍板？讨论:443、管理者的角色、技能Ｐ7－１2为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演哪些角色?在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能?下面我们依次介绍管理者的角色与技能。☆45管理者的角色透视案例国内企业人士代表团去美国访问挺忙的吧？那您每天都做些什么？那其它时间呢？不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？我每星期三个半天会在公司，听管理层的7名成员汇报工作，我象门诊医生给他们号脉，有问题就开方子啊，读书啦，诸如此类，充实脑子，再有就是了解市场变化，参加社交活动等等信息决策人际关系亨利·明茨伯格461、管理者的角色P8亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。经理角色学派是上世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。☆47管理者的角色P9－１1页根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者☆48代表人角色——作为管理者必须行使一些具有礼仪性质的角色。如：参加集会或宴请重要客户领导者角色——管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现联络者角色——与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系49监督者角色——持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁传播者的角色——分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作发言人的角色——传递给组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。50企业家角色——对作为监督者发现的机会进行投资，以利用这种机会干扰对付者角色——处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。如：平息客户怒气；调解员工之间的争端资源分配角色——决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目谈判者角色——花费了大量时间。对象包括员工、供应商、客户和其它组织，进行必要的谈判，以确保利益实现。51下列体现管理者扮演谈判者角色的活动是（）A.同不合作的供应商谈判B.同供应商谈判C.调解员工争端D.与员工达成工资协议有人说，在高层管理中经常是“外行领导内行”对于这种看法，你如何评价？问题53讨论:某技术专家，原来从事专业工作，精通业务，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位，随着工作性质的转变，试分析：他今后应该怎样开展工作？54概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能各种层次管理所需要的管理技能比例人际技能人际技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理2、管理者的技能（Ｐ7－8）☆55在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是：A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能56.三川旅行公司刘总经理在总体市不景气的情况下,以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁--45岁男性消费者之间相关性,在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目,并进行了前期宣传.因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列那种说法最能概括刘总的管理技能状况？A.技术技能、人际技能、概念技能都弱B.技术技能、人际技能、概念技能都强C.技术技能和人际技能强，但概念技能弱D.技术技能和概念技能强但人际技能弱57主要的管理活动（卢森斯研究了450名管理人员）传统管理：决策、计划、控制沟通活动：交换日常信息并处理书面资料人力资源：激励、训练、安置、培训网络活动：社交、政治活动、与外部交往３、成功与有效的管理者（增加，了解）成功管理者在组织中的晋升速度有效管理者根据他们的工作绩效及下属的满意度和承诺程度5805101520253035404550传统管理沟通人力资源社会交往一般管理者成功管理者有效管理者不同管理者的时间花