组织结构设计(补充材料)

1组织结构设计补充材料2组织结构设计的方法组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计的重要组成部分。环境与组织目标职能设计部门设计岗位设计3组织职能职能——作用和功能。职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结构。包括经营职能和管理职能。职能设计内容职能分析•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。•对各子系统的职能进行总体设计职能调整•对已经存在的老企业：增加新职能、夯实已有职能、转移职能重心职能分解•将已确定职能逐步分解，细化为独立的易于操作的具体业务活动。4组织职能设计确定基本职能明确中心职能职能分解确定基本职能的方法明确中心职能的方法职能分解的基本要求职能分解的步骤细分基本职能对各职能进行归类5一、组织基本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。6不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售7方法一：按行业的特点进行设计和调整是否由必要增加新的基本职能是否有必要细化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能是否有必要强化某些基本职能8方法二：根据企业外部环境分析设计随着与外界交流活动的增多，企业必须扩充基本职能的业务内容为了加强与外界的交流，专门设置对外承担对外联系职能的部门9方法三：根据企业规模分析设计规模大的企业，业务活动量大。只有细化专业分工，才能提高工作效率，这就必然要求将基本职能细化。10二、关键职能设计什么是企业的关键职能？1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？11实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构12关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构13关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以市场营销为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核14关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处15关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。企业的关键职能相对稳定，但是随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，关键职能的设计也会随之改变。16职能的分解职能分解——将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节17三、职能的分解生产计划生产调度仓库管理运输一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图18部门设计主要内容1.管理幅度的设计2.管理层次的设计3.部门设计19一、管理幅度与管理层次的设计管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。20管理幅度的设计——理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。21管理幅度的设计——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为：,n为下属人员数。)]1(2[1nnn22不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960223管理幅度的设计——理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。24管理幅度的设计——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。25管理幅度的设计——理论具体可以分为以下七个因素1、管理工作的性质2、人员的素质3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度26管理幅度的设计——方法经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。27管理幅度的设计——变量测定法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤①确定影响管理幅度的主要变量②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度③确定各变量对管理幅度总的影响程度④确定具体的管理幅度28管理幅度的设计——变量测定法1、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量29管理幅度的设计——变量测定法2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。30管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变量等级31管理幅度的设计——变量测定法3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。修正总权数时，系数为0～1之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。32管理幅度的设计——变量测定法4、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度标准值33确定企业管理跨度的步骤确定影响管理跨度的因素划分影响因素的等级确定影响因素的影响程度权数综合平衡确定具体的管理跨度34管理幅度的设计变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。35二、管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整36管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。37安东尼结构（AnthonyStructure）层次项目主要关心的问题时间幅度视野信息来源信息特征不确定的冒险程度战略规划层是否上马什么时候上马3～5年宽广外部为主内部为辅高度综合高战术计划层怎样上马半年～2年中等内部为主外部为辅中等汇总中运行管理层怎样干好周或月狭窄内部详尽低美国Sloan管理学院提出“安东尼结构”经营管理层次38管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……按照有效管理幅度推算管理层次的过程假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过程见下表39小练习某小型电器公司，共有员工100人左右，技术和管理都比较简单，请为这家公司设计管理层次，并从组织效率的角度说明理由。40参考答案（1/2）由于产品品种单一，技术和管理又比较简单，故其基本管理层次只需设置高层、中层和基层既可以了。从管理跨度的角度来看，假定其高层管理跨度为6～9人，基层为10～15人