组织行为学OB课件概要-组织

组织行为学北京林业大学经济管理学院李华晶Management课程内容个体群体组织系统组织动力52341.导论组织设计与结构北京林业大学经济管理学院李华晶第四篇组织系统Management组织组织设计内容组织结构Management组织设计1¾组织与组织设计23本章核心问题和学习目的¾影响因素¾主要内容Management组织设计有形要素人员、职务、职位、关系、生存条件…要素无形要素共同目标协作意愿信息沟通Management组织设计231组织结构复杂性各要素差异性组织结构规范性内部行为规范化组织结构的集权与分权性组织内的决策权分布状态Management组织设计1¾组织与组织设计23本章核心问题和学习目的¾影响因素¾主要内容Management组织设计环境战略技术组织规模生命周期组织设计的影响因素权变的组织设计Management组织设计组织的功能：层次结构示意图组织工作组织能力培养组织能力培养构建分工协作体系构建分工协作体系确定责权关系确定责权关系分配任务分配任务支撑企业发展成长表层功能深层功能Management组织设计1¾组织与组织设计23本章核心问题和学习目的¾影响因素¾主要内容Management组织设计部门化协调劳动分工管理幅度与管理层次Management组织设计专业化经济影响人员非经济影响高低低高劳动分工生产化劳动分工的经济性和非经济性Management组织设计工作扩大化同时承担多种工作，即工作范围的横向扩展新趋势工作丰富化承担更重要的责任，即工作内容的纵向延伸•劳动分工Management组织设计部门化协调劳动分工管理幅度与管理层次Management组织设计工程经理工厂经理财务经理人事经理电视经理总裁冰箱经理空调经理制造营销财务职能部门化产品部门化铸造工厂经理装配锻压加工过程部门化华北销售总裁华南西南西北地区部门化Management组织设计部门化协调劳动分工管理幅度与管理层次Management组织设计•管理幅度与层次等级–V·A·格兰丘纳斯的论证公式–N：管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数–n：下属人数–“哪里增加一个下属，他就是一根能压断管理者的骆驼脊背的稻草”–同时，管理者能力、下属人员的集中与分散程度、工作性质等也影响N=n(2n-1+n-1)Management组织设计•管理幅度与层次等级–美国将军汉密尔顿：3～6–亨利·法约尔：如图–英国管理顾问厄威克：5~6–美国管理学会研究报告：1~242525--303022--4422--3344--5511Management组织设计88664422111112126622SpanofControl最佳幅度？多层次还是少层次？Management组织设计垂直式组织结构TallOrganization·集权型·高度权威和统一·决策行动迅速·管理人员多·管理费用大两种方法扁平式组织结构FlatOrganization·分权型·便于信息交流·发挥下属才干·费用开支低·不便监督和控制·交叉联络负担重·下属特权易突出Management组织设计•管理幅度与层次等级～意义–首先会对一个部门的工作关系产生影响–较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少指导和控制–过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作能动性–其次会对组织决策活动产生影响–层次过多，减缓决策速度，在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点Management组织设计部门化协调劳动分工管理幅度与管理层次Management组织设计•协调问题–含义：将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去–要求：以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作–目标：整合人员与工作，保证组织目标的实现，使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成Management组织设计Management组织设计Management•委员会¾可以是临时的，为实现某一目的¾可以是常设的，促进协调沟通¾有利于发挥集体决策、平衡权力、协调行动、信息沟通等组织设计Management组织设计部门化协调劳动分工管理幅度与管理层次Management组织设计1¾组织与组织设计23本章核心问题和学习目的¾影响因素¾主要内容Management组织组织设计内容组织结构Management组织结构两大问题1.三种职权配置2.四种典型结构Management组织结构组织Authority权力Responsibility责任„职权•职务范围内的管理权限，行使职责的一种工具„职责•管理者去尽职务的义务，对结果负责Management组织结构•直线职权–直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，亦即指挥权（上下级）–权力线/指挥链（指挥系统）•参谋职权–提出建议提供服务，协调其他部门或人员做好工作的权力–智囊、谋士、食客–不能向其他部门发号施令，而是出主意–在职责范围内行使参谋权，不去指挥其他部门Management组织结构•职能职权–参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力，经由直线主管的授权而产生–经由直线主管的授权产生，按制度和程序行使–范围仅限于某些业务活动而不是全部–大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的（一些职能管理专家）–特点：发布指示的权力是在一定条件下才具有的；职能职权的范围是有限的，仅限于参谋机构和人员的某些业务活动，而非全部。Management组织结构Management组织结构保持责权一致明确规定职权维护统一指挥发挥参谋作用可能的反面问题典型案例：联通省级分公司（PPT素材）Management案例思考Management典型结构直线职能制1事业部制2矩阵式3网络组织结构4Management简单结构•结构–部门化程度较低、管理幅度较宽–职权集中于一人、正规化程度较低•应用–所有者与经营者合一的小企业中较广泛•特点–优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确–缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的Management40总经理生产经理财务经理运作部人事经理装配部二、职能型结构直线职能型结构直线职能型组织结构Management直线职能型结构Management组织结构Management直线职能型结构Management事业部型结构•事业部（division）–独立产品和市场，产品和市场责任单位–独立的利益，实行独立核算，利润中心–分权单位，享有足够权力，自主经营•最高管理部门决策权–事业发展的决策权–有关资金分配的决策权–人事安排权Management事业部型结构•优点–最高管理层：摆脱繁琐、加强决策–各事业部：独立、主动–内部竞争–接近市场和顾客–人才培养•可能的问题–非制造企业？多元化经营？创新问题？Management事业部型结构Management矩阵式结构？Management矩阵式结构•多维立体组织结构形式–产品–职能–地区Management网络组织结构•背景–“大企业病”：机构膨胀；官僚作风；局部利益；制度僵化；士气低下；创新淡化…–“大而全”、“小而全”？–各具优势企业联合起来，相互支持、互为补充•特点–很小的中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动的结构–有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大灵活性和应变能力，流行模式Management网络组织结构•虚拟公司（VirtualCorporation）–企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务，但在企业内部却没有执行这些功能的部门–企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势–借用“外部资源整合”，而非“内部资源选择”–案例：耐克&美特斯·邦威Management网络组织结构Management典型结构直线职能制1事业部制2矩阵式3网络组织结构4Management组织组织设计内容组织结构组织文化北京林业大学经济管理学院李华晶第四篇组织系统Management管理者的万能论与象征论1组织文化内涵2企业家与组织文化3组织文化Management组织文化万能论管理者象征论Management管理者的万能论与象征论1组织文化内涵2企业家与组织文化3组织文化Management组织文化背景1界定2特征3作用4Management组织文化的背景•“以人为中心”的重要趋势–人在管理中的双重地位–既是管理者又是被管理者–管理过程的各个环节的主体都是人–人与人的行为是管理过程的核心Management组织文化的背景•源起–1981年《日本企业的管理艺术》～管理软要素–1981年《Z理论》～企业管理与文化的关系–1982年《追求卓越》～共同价值观/企业文化–1982年《美国企业文化》～最早提出企业文化管理的文化是人，而管理人的方法应该通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事情感到满意，并愿意努力工作。Management组织文化背景1界定2特征3作用4Management组织文化的界定•A.管理的“软”要素–人员、技能、作风、崇高目标•什么是管理的“硬”要素–战略、结构、制度Management组织文化的界定•B.企业文化（Z理论）–传统–风气–价值观（进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观）管理者从中提炼出这种模式，并将此传达给后代的工人Management组织文化的界定•C.共同价值观–文化的驾驭力和凝聚力决定企业成败–特征：贵在行动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值观、不离本行、精兵简政、宽严并济Management组织文化的界定•D.企业文化（构成要素）–企业环境–价值观–英雄人物–礼节和礼仪–文化网络Management组织文化的界定•总结：企业文化的含义–企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范–是企业观念形态文化、制度形态文化和物质形态文化的复合体Management组织文化的层次Management组织文化背景1界定2特征3作用4Management组织文化的特征A.间接性企业文化B.综合性C.无形性D.继承性E.客观性F.渗透性Management组织文化背景1界定2特征3作用4Management组织文化的作用辐射导向约束凝聚激励文化功能Management组织文化的作用职能环境A环境B计划以个人独断方式制定目标集中决策许多人参与目标制定分散决策组织集权对权力做严密规定分权对权力做大致规定人员配置根据与人的交情选择人员按严格规定的专业进行培训根据业绩标准选择人员按许多职能领域进行培训领导管理者是指令性领导方式交流方式是自上而下管理者是参与式领导方式交流方式多向、网络式控制上级行使严格管理重点在财务标准上个人行使自我管理重点在多重标准上Management组织文化的作用有特色关系系统性Management组织文化背景1界定2特征3作用4Management管理者的万能论与象征论1组织文化内涵2企业家与组织文化3组织文化Management企业家和企业文化塑造者管理者倡导者变革者企业家和企业文化企业家和企业文化Management管理者的万能论与象征论1组织文化内涵2企业家与组织文化3组织文化Management伦理与文化赞成·受到社会许可·创造良好环境·相互依存必要·能转化为利润·塑造公众形象·满足股东利益企业主动承担社会责任反对·经济效益最大·承担过量成本·不利于竞争·管理者无暇·缺乏支持Management伦理与文化顾客员工供应商竞争者政府利益相关者Management伦理与文化管理者对谁负责（小－大）管理者对谁负责（小－大）更广阔的社会具体环境中的各部分员工所有者管理层Management•三鹿集团“三聚氰胺重大食品安全事故”•完达山药业“刺五加注射液事件”•上海农药厂“瞒报除草剂泄露试件”•玖龙纸业“血汗工厂沸沸扬扬”•太阳纸业“环境污染掀起轩然大波”•云南玉溪维和制药“生产劣药数年不断•北青旅“雇佣黑导游致游客死亡”•中大恒基“吃差价被判