组织行为学案例5234512217

西南财经大学SouthwesternUniversityofFinanceandEconomics2011年组织行为学课程小组案例分析论文题目：从组织行为学的角度讨论大学生创业之蜀秀崛起任课教师：马静研究方法：访谈法问卷调查法小组名称：21组学生姓名学号：李慧敏（40916097）尚昊天（40916004）马梦竹（40916095）杨宇菲（40806147）贾贺（40916128）高博远（40916030）上课时间：周五8,9节成绩：2011年11月18日内容提要：蜀秀形象设计公司是西财大学生自主创业项目中的佼佼者，经过近两年的发展取得了不俗的成绩。通过访谈法，问卷调查法及资料分析法，通过对蜀秀特色制度、组织文化以及群体特点的研究我们发现蜀秀的整体理念以大学生个人成就动机以及期望提升能力为中心，发展起来的蜀秀团队以学习和成长为目的，从而确定了蜀秀走高品质服务路线来打开市场，保持市场份额，留住顾客。而高品质服务路线又对组织、团队结构及个人提出了更高的要求。三者互相影响，互相促进共同促成了蜀秀的成功。关键词：矩阵式结构角色交叉团队凝聚力自我实现期望理论一、案例背景介绍（一）蜀秀概况2009年9月，蜀秀公司的雏形——蜀秀业务团队在西南财经大学成立。经过半年的实践与反思，2010年3月，完成人员重组以及工商注册的蜀秀公司在几名满怀一腔热血的学生掌舵下扬帆起航，成为西财学生自主创业新的旗帜。蜀秀形象设计公司实行全方位市场化进行运作，是一家完全由在校学生募资组建、管理和经营的有限责任公司。公司建设和运营完全符合工商及税务系统对民营企业规定，资本募集采取在合伙募集的方式，共募集资本13万元。经过不断的探索、实践和反思，公司的内部控制和外部经营逐渐走上正轨：由管理层、业务部、行政部和市场推广部组成的较为完善的现代企业公司制度促进了公司的稳定发展，3名高层管理者和41名员工形成了公司发展的中流砥柱。建立了基于互动式的激励机制的组织结构，有效提升了员工的绩效水平，适应了公司起步阶段的发展需要。公司在总经理下设业务部、行政部和市场推广部3个职能部门，并另设财务顾问，以下是公司组织结构图1蜀秀通过1年多的努力使企业的利润率达到了30%，并有了一定的品牌影响力，总经理行政部业务部市场推广部客服中心财务部办公室销售部物流部网络宣传部策划部设计部在蜀秀面向财大学生的200份问卷调查中显示超过70%的人听说过蜀秀或在蜀秀办理过业务。（二）蜀秀的特色制度副经理轮换制度：蜀秀的总经理及部门经理是固定的，各个部门的副经理每两个月选举一次。根据员工最近两个月的绩效，工作态度，出勤率等表现由管理层商议确定资格名单，符合条件的再有公司大会时全体表决产生。除总经理及各部门经理以外的所有员工均有被选举的资格。副经理除了在底薪和提成上比普通员工高之外还能参与公司决策。（三）蜀秀的活动蜀秀的活动分为对外的宣传招新活动以及内部的集体活动。每学期开学蜀秀都会组织一次大型的招新活动，根据以往经验来看平均每期会收到200份左右的简历，从中筛选出100人进行初次面试，初面筛掉1/5的人，剩80人左右进行二轮实战演练，即在规定的1周时间内争取最多的产品订单，过程中没有人员监督，以最终盈利数额作为依据。在二轮面试中会因为不确定因素例如面试者不想进行实战而放弃，参加其他学生组织等筛掉一大半的人员，真正通过实战演练而幸存的人员不超过10个。而后公司召开全体大会欢迎新同事，增进新老员工交流。另外每学期还会另有1,2次的大型宣传活动蜀秀的内部集体活动主要是每学期一次的公费旅游。公司的所有成员包括试用期员工都可以参加，经费直接抽取该学期绩效的6%。（四）蜀秀的群体特征蜀秀是一个大学生创业群体，他们的主要目的是为了得到锻炼机会，提升自身能力，生活费一般都由家人负担，赚钱只是一个次要的目的。自我成就意识强，自我激励强，团队合作意识强，竞争意识强，但心高气傲彼此不服气，等级观念弱，能和谐相处，但心理承受能力弱，不能承受过多的批评。根据此次针对蜀秀全体员工发放的关于创业动机的问卷调查的统计结果显示，股东和部门经理（6人）有5人把个人成就动机放在第一位，只有一位将能力提升排在成就动机前，全部将金钱动机排在第三位；员工层（38人），有30人将能力提升排在第一位，整体个人成就动机普遍比金钱动机排名靠前。随着时间的推移，在2011年初，蜀秀遇到了前所未有的挑战，一方面，随着以学广、青楚因为业务重合造成的市场争夺，以及到后来，校外涌现出来的一批以服装租赁及文化衫订做为主打的作坊，蜀秀原有的销售份额遭到不断的侵蚀，而且一年多来积累的销售优势也即将不复存在。甚至于到后期，一些竞争者通过价格战等其他手段，打乱正常的市场次序，更使得刚刚步入正轨的蜀秀公司遭到前所未有的挑战。另一方面，随着市场知名度的打开，业务量的提升，原来的部门化组织结构也在运营中暴露了许多不足；例如，一个班级需要购买班服，负责人直接来到蜀秀学超店面与行政部人员洽谈，而由于行政人员缺乏对班服定价及面料的了解，以及对班服图案样式的把握，造成不能给客户传达清晰有效的信息，使得订单丢失；再比如说，在文化衫销售比较火的季节里，由于订单量激增，业务部常常是一片忙乱，而负责帮助业务部进行产品设计的市场推广部，由于缺乏必要的信息沟通，内部人员人浮于事。对于这样一种内忧外患，两面夹击的情况，蜀秀的管理人员意识到，一次新的变革即将来临。针对这一现象，蜀秀的管理者做了如下改变。首先，管理者进行了swot分析，如下图：图1蜀秀公司的swot分析综上所诉，公司管理层发现，虽然蜀秀存在着临近消费群体，服务品质有保障，但是面对日益扩大的消费市场以及加剧的竞争，旧有的组织结构已经不适应现在的市场环境。主要原因在于部门化的组织结构造成人员冗杂，职能重叠，效率低下。根据这一状况并且结合实际，公司实行了一场变革。strengths（优势）weaknesses（劣势）蜀秀公司已和厂商，签订合同，作为合作伙伴，有坚实的合作关系，保证接到的单子都可以保质保量的做好。另外，公司新购入机器，可以完成小批量的文化衫订单。我公司已在我校成立一年有余，有着丰富的营销经验和广泛的学生群众基础。我公司坐落在西财校内，为学校同学提供最亲近的服务，得到同学们的广泛认同，对于校外的零售商家有更多的机会。我公司拥有各类拥有专长的人员，经验丰富，积极上进。公司运营不用局限于场地，可以提供上门服务。在为了保证质量和形象的基础上，本公司的衣服平均价格介于中等档位，流失掉一部分追求价格的客户。竞争对手增多，许多潜在客户正在流向校外市场。公司处于创业阶段，公司架构和公司制度还有待于进一步完善。部门化的组织结构暴露出了许多不足，主要体现在人员冗杂，职能重叠，效率低下。公司的现有员工50人，但是实际上能完成工作的人数不足20人。opportunities(机会)threats（威胁）公司组织结构尚不成熟，通过内部优化，完善组织结构，可以增强公司运营效率，激励员工完成销售任务，抢占市场。对于高校正装和文化衫这一块，市场需求增长强劲，许多班级认识到文化衫的重要性，正装更是每个大学生必不可少的物品。公司正在面向整个温江的高校进行定点扩张，市场份额将持续扩大。校内校外已经出现了类似的竞争对手，通过价格、服务抢占原有的市场品牌正装在一定程度上抢占掉公司的销售额。高校学生对于公司的正装、文化衫（特别是文化衫的）的要求更加多种多样，在一定程度上增加了制作的难度，也增加了制作成本。二、公司变革根据swot分析，提出了以下改进方式：（一）精简组织内部人员：施行实习员工制度，从学期出的招新开始，通过实战淘汰、压力测试的方式，逐步筛选公司员工。使得经过优化后的正式员工数量维持在30人上下。（二）组织结构的革新：变部门制为矩阵式组织结构。蜀秀公司的矩形结构改进了原有各部门之间缺乏沟通造成的低效率，同时增强了各部员之间的团队合作意识。分析通过调研发现，蜀秀的管理团队就有大学生群体典型的特征----高成就的动机，实现个人价值，提升能力的需要——马斯洛需求理论。所以，我们根据马斯洛的需求理论针对蜀秀的外部和内部进行组织结构的分析。外部：高成就的动机导向，首先体现在随着市场的不断扩大，竞争的不断加剧，蜀秀的管理层希望通过优化组织结构，提高团队效率来抢占市场，已达到利润最大化并形成品牌影响力。内部：同时，我们发现，通过前期运营中的经验，蜀秀的管理者希望通过下放权力，组建一个高效的自我管理团队，因为这样的一个自我管理型的团队可以降低管理层的任务量，增加普通员工的责任和效率。高成就的动机导向，实现个人价值的理念，以及实习生培训计划，潜移默化中形成了一种学习型的组织文化。核心价值观：蜀秀的核心价值观是提供高品质的服务；这就势必要求蜀秀的产品必须具有高品质的质量，同时，蜀秀的员工必须提供高品质的服务基于外部环境带来的组织结构变革的需要，以及组织内部的高成就动机导向和学习型的自我管理团队模式，蜀秀的组织结构变革的必要条件已经达到：简单来说，蜀秀的组织结构变革是由两方面的原因导致的：外因：随着公司规模的扩大，特别是进入2010年下半期蜀秀形象店及学超店的开业，业务量激增，蜀秀进入了高速发展时期。简单的部门化组织结构，在实践中逐渐暴露出了其缺陷：1、业务部与市场推广部之间缺乏必要的联系，市场推广部不能很好的满足顾客对业务部提出的产品要求。内驱力：管理层希望提高市场占有率，员工效率；同时，老的组织模式已经不适应自我管理的团队模式，由“提供高品质的服务”带来的对员工的高标准与缺乏活力的部门化组织模式相矛盾。基于以上两点问题，采用新的矩阵化组织结构，可纠正原有的弊端：图3“使公司规范化，推动职能部门化进程是我们下一步努力的目标。”一股东如是说。蜀秀公司的矩形结构改进了原有各部门之间缺乏沟通造成的低效率，同时增强了各部员之间的团队合作意识。另外，蜀秀的创新之处是将员工激励制度与组织结构创新相结合，业务部分部经理在组织中扮演了项目经理的角色，通过每两个月公平公开的选举产生；一方面，激励了各个业务专员的工作热情，提高工作效率，为公司带来更大的利益；另一方面，业务部部员通过竞选成为分部门经理，促使其加强自我监督，减轻了公司管理者得工作量，为蜀秀管理者进行“监事权与执行权分离”提供了条件，明晰了企业各部门职能，使得公司的组织管理更加合理可靠。（三）组织变革需要团队不仅仅是职能部门的组合，而是一个不断成长，效率不断提高的团队。员工能在一个任务小组中扮演多种角色，学习不同的技能，加强多方面能力。以业务运行流程来看蜀秀内部以前角色的分工及合作。每年由总经理（股东层）设定总体盈利目标，再由财务部制定年度预算计划。策划部根据年度计划策划集董事会业务3部经理业务1部经理业务2部经理行政总监业务总监市场推广总监行政专员行政专员行政专员业务专员市推专员业务专员业务专员市推专员市推专员体活动的开展、招新方案以及大型宣传活动的开展，网络推广部将公司的活动信息及新产品信息发布到网上向外界宣传拓展潜在客户，同时销售部通过其他推销手段争取客户订单。客户下单时，由销售部人员与客户进行洽谈，了解客户的设计需求，并商定商品价格与数量。再由设计部设计图案样本，拿出设计方案后将方案与销售部采集的客户预期进行对比，磋商修改达成一致。再将成型方案交由总经理审批通过。然后由采购部负责与厂家联系，确定样本图案和数量以及交货时间，并负责物流过程监督。最后验货交货，由客服中心负责售后保障服务及反馈客户满意度。由办公室负责执勤监督对全公司的职员进行会议出勤考核及其业务考核。由财务部编制报表，计算整个流程的成本及盈利状况。总经理接受各方面的人流物流资金流的反馈信息，再调整方针。图4而现在，在有这种角色分工的基础上，对员工进行多方面培训，如对全体员工进行营销技巧培训，给员工分享公司的发展史以及重要决策制定的方法，并分小组搜集知名企业营销成功案例进行分析和总结，提高员工各方面素质。使得员工具备在任务中承担更多角色的能力，也提高员工的决策能力。同时让员工能提出更多有利于公司发展的建议。员工不仅仅是一个职能部门的一员，而是一个任务小团队中的