组织领导与竞争优势

Page:1Date:2008/5/3組織領導與競爭優勢不同領導風格與競爭優勢的比較分析謝曉玫謝文如陳信安陳雅淇指導教授:曾燦燈報告人:第二組Page:2Date:2008/5/3Agenda一﹑領導風格二﹑競爭優勢三﹑個案分析與比較四﹑問題探討Page:3Date:2008/5/3領導風格Page:4Date:2008/5/3何謂領導風格•企業負責人所具有的明確理念（value）、宏觀願景（vision）及任事勇氣（courage）。•「領導風格」是一門藝術，很難提出一個確切的定義，因為「風格」是很多特質因子的綜合表現，每一位領導者皆依其不同的個性、認知、感覺、知能，不同的組織特性，不同的時空背景，而對風格因子各有其著重之處，因而表現出不同的領導風格。•對於新創事業來說，領導風格與組織文化決定企業走向的重要因素。Page:5Date:2008/5/3領導理論的演進•「領導」的定義:其本質係管理者對部屬之「影響力」的發揮。•領導理論的演進:特徵論→行為論→情境論→新近論。Page:6Date:2008/5/3自古希臘羅馬的信仰:領導者是天生的*先天特質或特徵:外貌﹑身高﹑精力*後天特質:成就慾﹑持久性﹑主動性﹑合作性﹑行政能力﹑人際關係能力。領導理論的演進－特質論Page:7Date:2008/5/3領導理論的演進－行為論行為理論可說是領導理論的人性假定RobertWhiteandRonLippitt所提出，三種領導方式:*獨裁式:領導者決策，部屬無參與決策的空間。*民主式:決策係由領導者與部屬共同討論而得，且領導者採取鼓勵與協助態度。*放任式:係由部屬自行決策後再請示主管，領導者僅提供成員資訊，由部屬自行規範摸索。Page:8Date:2008/5/3領導理論的演進－情境論領導方式HouseandMitchell將領導者的領導方式分為四種：*指導型領導:先讓部屬了解領導者對部屬的期望為何，並清楚安排工作時程，完整的指式任務內容。*支援型領導:關切部屬的內心感受，重視部屬的的親近程度。*參與行領導:再下決策前，允許部屬參與決策過程，諮詢部屬建議，做為決策參考。*成就導向型領導:設定具一定困難度的高挑戰性目標，對部屬具高度信心，並鼓勵部屬發揮所長，盡力完成任務。Page:9Date:2008/5/3領導理論的演進－領導新近觀ㄧ、魅力領導—領導者擁有某些個人特質使然。二、交易領導—領導者與被領導者相互滿足的交易過程。三、轉型領導—強調激勵組織的再思，使組織變得更好。四、願景領導—結合相關技能與資源，形成一種大力量。五、第五級領導—謙虛個性與專業堅持的協調。Page:10Date:2008/5/3領導新近觀－魅力領導(一)理論來源最早源自MaxWeber(1947)所提出的魅力職權，係指追隨者將領導者的某些特定行為，歸咎於該領導者的英雄屬性或非凡的領導能力，是一種結合了偉人理論的領導新近觀。(二)相關研究及其競爭優勢1.RobertHouse(1977)的研究提出魅力領導的三項特質:(1)高度的自信(2)極具資配性(3)對自己的信仰堅定不移Page:11Date:2008/5/3領導新近觀-魅力領導•WarrenBennix(1984)的研究以90位美國巨效能的成東領導者為樣本，歸納出四項魅力領導特點:(1)能提出令人注目的願景與理想(2)清楚的與追隨者溝通，使其接受、認同願景(3)聚焦於願景的追求並展現一致性的理想(4)了解並善用自己的優點及力量•JayCongerandRabindraKanumgo(1987)的研究其研究發現魅力領導者對於其理念具有高度的承諾，對於達成願景的慾望極高，故常被認為是反傳統的、果斷、自性的變革代理人。•魅力領導其他補充魅力領導者雖可激發追隨者的熱情，但常因其特質，造成絕對的自信，進而不意傾聽他人的意見，堅守認為正確的方向，亦造成魅力領導最大的缺失。Page:12Date:2008/5/3領導新近觀-交易領導交易領導亦可譯為「交換模式」、「事務型領導」、「日常式領導」，係由EdwinHollander(1978)所提出。Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求，引導與激勵部屬完成組織之目標。引導/激勵明確的任務、角色的需求部屬領導者部屬領導者部屬回饋完成任務領導者相互滿足Page:13Date:2008/5/3領導新近觀-交易領導•相關研究StogdillandCoons的兩構面理論、Fiedler情境領導模式、House的路徑—目標理論，皆屬交易領導的研究。•交易領導其他補充及其競爭優勢BernardBass(1985)認為，交易型領導注重領導者與部屬間的獎賞交換承諾，故對部屬的影響往往出現在領導者做出對部屬有利的承諾後產生。Page:14Date:2008/5/3領導新近觀-轉型領導轉型領導亦可譯為「移轉型領導」，係由JamesBurns(1978)所提出，認為領導者可透過激勵，誘發部屬以新觀點思考組織的問題，產生超越自身利益的貢獻，使組織變得更好，同時更對部屬產生意義深遠的非凡影響。領導者部屬激勵新思維超越自身利益的貢獻組織進步產生產生造成Page:15Date:2008/5/3領導新近觀-轉型領導相關研究及其競爭優勢BernardBass(1985)認為，轉型領導係利用下列方式，以影嚮部屬的行為產出:1.部屬能對領導者產生信賴、敬佩、忠誠、尊敬2.部屬因為領導者給予的激勵,對工作做出超越期望的付出3.使部屬更了解工作任務的重要性4.誘發部屬為了組織或團隊，產生超越自我利益之行為5.催化部屬探索更高層次的需求Page:16Date:2008/5/3領導新近觀-願景領導•願景領導係由MarshallSashkin(1986)提出，認為領導者應建立、說明一實際、可靠、可改善現況的遠大目標，並結合號召相關技能與資源，形成一種大力量，以實踐願景。•相關理論及其競爭優勢Sashkin認為願景領導有三個要素，包含:1.願景領導應具備建立願景的個性、認知、技能等必要條件2.願景領導應了解願景內容，使願景得以符合組織未來之需3.願景領導應能夠清楚表達願景，以得到相關資源的關注，並將願景傳遞成員•願景領導其他補充願景乃一以價值為核心，強調實現、具想像力、創意，且能振奮人心的標稱之。另願景領導者必須部屬趕到願景具一定難度，但並非達成不可。換言之，願景領導應由提出願景後，使部屬願意追隨，方為願景領導的行為及策略方向。Page:17Date:2008/5/3領導新近觀-第五級領導第五級領導理論內容係由JimCollins(2001)提出，認為在每一家卓越通司的關鍵轉變過程中,皆會出現第五級的領導人。其特質為:1.謙沖為懷的個性(個性–低調)處事謙虛，不愛出風頭，且宅心仁厚2.專業的堅持(專業–高調)具強烈的企圖心，苦幹實幹，努力不懈的精神Page:18Date:2008/5/3領導新近觀-第五級領導Collins認為以往中人印象中的優秀領導者,並非真正卓越的領導者,充其量僅屬以往管理書籍中所討論的領導方式,為「第四級領導」。Collins認為的領導的五個等級如下:第五級領導人透過似有矛盾的「謙沖個性」與「專業堅持」的協調,建立起持久的卓越績效。第五級第四級有效的領導者催化承諾並熱情地追求清楚、令人折服的願景、以促進更高的績效標準。第三級勝任愉快經理人組織人力資源,有效率、效能地追求預設的目標。第二級有所貢獻的團隊成員貢獻個人能力,以達成團隊目標,並於團隊中有效地與他人合作。第一級有高度才幹的個人透過個人的天資、知識、技能,以及良好的工作習慣,以產生具有建設性的貢獻Page:19Date:2008/5/3新創事業領導者之領導風格•技術本位的領導者多已經擁有業界的地位，對產品的發展走向也瞭若指掌，應該專精在單一領域。•非技術本位的領導者領導人對產品、技術走向不是很了解，企業的團隊互動就相對重要．此外，需要廣泛吸收管理的知識，藉由多元資源的導入，彌補自己在團隊裡的功能扮演，也為企業塑造足以期待的未來發展。領導人必須要結合不同能力的專業人士，若是領導人本身無法統馭團隊，會讓企業的經營造成多頭馬車。Page:20Date:2008/5/3知名企業領導人的風格在不同產業的企業，會形成不同的領導風格，不同的企業發展也會依賴不同的領導角色。•辜振甫領導風格---人際整合之領導•王永慶領導風格---專制合理之領導•張榮發領導風格---誠信正心之領導•張忠謀領導風格---將帥智謀之領導•許文龍領導風格---宏觀自然之領導•高清愿領導風格---惟和致善之嶺導•施振榮領導風格---人文寬厚之領導•郭台銘領導風格---天威偉略之領導•嚴凱泰領導風格---階段轉型之領導Page:21Date:2008/5/3企業家的小故事•辜振甫領導風格---人際整合之領導•辜振甫-不能背後偷襲小時候，辜振甫家裡的庭院中種有一顆蓮霧樹，蓮霧成熟時，一群群的麻雀會飛來吃蓮霧，辜振甫很喜歡抓麻雀，於是他拿著一根很細很長的竹竿，竹竿前端塗滿黏劑，然後從麻雀身後悄悄地接近，想要用黏劑來黏麻雀，但十有九次都會失敗。他發現，麻雀一驚覺有人接近時，都是展翅往前飛衝。於是他改變方式，從麻雀的正面行動，此後竟然十有八次成功。這件事讓他有了一個啟示：待人處世，若只會在人家背後攻訐、批判、偷襲，對於問題的解決，將無濟於事，不如光明磊落，大家坐下來，面對面溝通、協調，更能有效解決問題。Page:22Date:2008/5/3企業家的小故事•張忠謀領導風格---將帥智謀之領導•張忠謀--荒唐的想法，就是一種創新一九八五年台積電尚在籌備階段時，張忠謀曾向英特爾（Intel）請教晶圓代工的可行性，結果所獲得的訊息是不可行，因為他們告訴張忠謀，半導體公司一定自己蓋有晶圓廠，絕不會將晶片交由外人生產，所以晶圓代工不可行。不過，張忠謀卻認為半導體產業並不只是一個整體性的產業而已，它應該可以再細分為兩個產業：一個是晶片設計，另一個是晶圓製造。這樣的想法，當時很多人都認為很荒唐，但是張忠謀卻勇於創新、大膽地嚐試。結果，張忠謀成立了世界上第一個晶圓代工廠後，非晶圓製造公司的設計人員非常欣賞這種新思維，紛紛與張忠謀合作，使得張忠謀的「荒唐想法」獲得了豐富的收益，並造就了今日的台積電。Page:23Date:2008/5/3•施振榮領導風格---人文寬厚之領導•施振榮--「宏基阿嬤」的種花哲學施振榮從宏碁創業以來，雖然創造了舉世聞名的電腦奇蹟，並受到國內外各界之肯定與好評，但是這一路走來並非一帆風順，他歷經財務危機、大幅裁員、組織再造等各種煎熬，而每一次的煎熬，總會在他內心裡澎湃多時。他的母親－「宏基阿嬤」施陳秀蓮女士，看在眼裡，知道他的壓力很大，常勸他不要太心急。有一次，母親對他說︰「經營公司就好像在種花，公司是花圃，花是員工與顧客。不同的花種有不同的花性，而一年四季中不同的時節也有不同的變化，況且花會開會謝，有時好也有時壞，如果遇上水土不服時，花圃需要整理整理，這是很正常的事。」母親的一番話，讓他頓悟了得失心過重的擾人心態。企業家的小故事Page:24Date:2008/5/3競爭優勢Page:25Date:2008/5/3何謂競爭優勢•若客戶認為公司提供的產品或服務優於競爭對手，公司的獲利能力因而獲得提升，表示公司具有競爭優勢(competitiveadvantage）。•領導風格與組織文化的重造是革新成敗的關鍵，雖然每一組織已有其既有的領導風格與組織文化，若能利用此契機詳加檢討修正，並充分運用腦力激盪方式，周諮眾議，如此，始能打破墨守成規、畏怯改變的舊有不良窠臼，使組織績效不斷成長。•領導者之領導風格型態對組織創新績效有正向顯著關係，並在組織創新能力對組織創新績效間有干擾效果。Page:26Date:2008/5/3競爭優勢的來源1.競爭定位(competitivepositioning)以競爭策略學者哈彿商學教授MichaelPorter為首。2.資源基礎(resource-based)以主張企業