罗宾斯组织行为学第12章__领导的基本观点

第十二章领导理论2019/9/92谁是领导？为什么领导很重要？何谓“领导的有效性”？“领导的有效性”取决于哪些因素？2019/9/93一、什么是领导领导（leardership），一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力;是领导者促使其下属充满信心，满怀热情地完成任务的艺术。2019/9/94领导包括如下四个方面的内容：（1）领导是领导者对下属施加影响的过程。（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用；（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。2019/9/95管理者也是领导者领导者行为•远景与引导•联合员工•鼓舞与激励管理者行为•计划与预算•组织与人员配置•控制领导与管理2019/9/96领导与管理的区别与联系1.联系第一,领导是从管理中分化出来的.第二,领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还是在社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性.2019/9/972.区别第一,管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保目标的达成.领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标.2019/9/98第二,管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求的是合理性.领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略.2019/9/99第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力.第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革.2019/9/910领导者什么样？用单词或短语来描述你认为领导者应该具有的重要品质，完成下列句子。领导者是：1．——————————————2．——————————————3．——————————————4．——————————————5．——————————————2019/9/911国外研究的结论类别答案比例善于沟通22.1品格正值19.2喜欢团队工作14.8具有远见卓识10.2果断决策7.2关心下属5.6总是做表率5.5现身工作5.3鼓舞人3.8精通专业3.5英勇无畏3.02019/9/913二、特质论：领导者天生什么样2019/9/914传统的特质理论认为，领导者具有某种固有的特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。2019/9/915有效领导的人格特质活力和耐力说服力决策力责任心智力能力2019/9/916中国的领导者个人品德因素目标有效性因素人际能力因素才能多面性因素2019/9/917二、行为论（一）俄亥俄州立大学的研究结构维度（创立结构，intiatingstructure），指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。如把任务规定得很明确，任务委派的职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现，这是一种重视任务的领导行为。2019/9/918关怀维度（consideration），指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。这是一种重视下级及人际关系的领导行为。2019/9/919结构维度和关心人的四种组合结构维度关心人高低高2019/9/920（二）密歇根大学的研究领导行为分为两个维度：员工导向（employee-oriented）生产导向（production-oriented）2019/9/921（三）管理方格行为科学家布莱克(RobertR．Blake)和莫顿(JaneS．Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论(ManagerialGridTheory)，该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》。“关心人”(Concernforpeople)和“关心生产”(Concernforproduction)是其主要的分析维度。2019/9/922（四）行为理论小结整合特质与行为？情境因素？（假如甘地活在今日之中国）2019/9/923三、权变理论领导的有效性依赖于情境因素；这些情境条件可以被分离出来。工作结构性上下级关系领导者的职权下级的角色的明确性群体规范沟通的便利性下属对上级决策的接受度下属的成熟度等2019/9/924（一）费德勒的权变模型（FiedlerContingencyModel）（二）赫塞—布兰查德的情境理论（三）领导者—成员交换理论（四）路径—目标理论（五）领导者—参与模型2019/9/925理论主要内容确定领导风格（根据Leastpreferredcoworkerquestionnaire）任务取向—关系取向？确定情境领导者—成员关系任务结构职位权力（一）费德勒权变模型2019/9/926领导者与情境的匹配任务取向的领导者在高或低控制的情境中干得最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境中干得最好。2019/9/927认知资源理论认知资源理论主要研究了领导者通过什么而获得有效的群体绩效领导理论，是对费德勒的权变理论的扩展和重新界定。费德勒与葛西亚在对先前理论的研究的基础上，发展出认知资源理论，将相关的个人认知能力列入权变领导的考虑项目之一，其中包括智力、承受压力的能力以及领导者的经验。2019/9/928认知资源理论的假设：第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。2019/9/929认知资源理论的内容：在认知资源理论的假设上，费德勒和葛西亚阐述了压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导有效性的重要影响。新理论可以进行下面3项预测：第一，在支持性、无压力的领导环境下：指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正相关；第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。2019/9/930（二）赫塞—布兰查德的情境理论也叫做领导生命周期理论。由保罗.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布兰查德(KennethBlanchard)开发的情境领导理论(SituationalLeadershipTheory)认为，成功的领导是通过针对下属的成熟程度选择正确的领导风格来获得的。2019/9/931成熟度：个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。2019/9/9322019/9/9331、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。2019/9/934领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。2019/9/9352019/9/936有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.2019/9/937（三）领导者—成员交换理论领导—成员交换理论（Leader-memberexchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(GeorgeGraeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的.领导者对待下属的方式是有差别的:组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。2019/9/938领导者-成员交换理论(1eader-memberexchangetheory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。2019/9/939该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如下图所示。2019/9/9402019/9/941LMX理论的意义对LMX理论进行的考察总体上提供了支持性证据。这方面的理论和研究提供了十分明显的证据——领导者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随机的。另外，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关。2019/9/942（四）路径-目标理论(Path-GoalTheory)1.什么是路径目标理论?领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(TerenceR.Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。2019/9/943该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。2019/9/9442019/9/9452.路径-目标理论的基本原理：“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。2019/9/946这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。2019/9/9473.四种领导行为与风格（1）指导型领导(DirectiveLeadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2019/9/948（2）支持型领导(SupportiveLeadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和