顶层设计与组织文化的构建

顶层设计与组织文化的构建FIRSTCARMRZHENG1.文化及其意义美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于不重视企业文化的公司。对比项目重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％文化管理的意义4-“人们在这里做事情的方式”，在长时期内不断被人或系统强化或否定而得到的行为模式-文化就是一个企业的性格什么是文化？行为是怎么形成的？A前因B行为C后果文化概念5A前因B行为C后果例如来自主管的指令,客户的要求企业的制度、规章、流程培训中得到的观念和指导处理类似问题的先例触发行为的发生与行为具有因果关系例如：来自主管的认可或否定来自同事的赞扬或无视来自客户的肯定或抱怨紧随行为而发生激励或阻碍行为的再次发生行为产生的内在机理6前因后果结论领导塑造文化潜规则影响行为后果对行为的影响作用更大日常工作制度、作业规范、操作规程员工按照制度进行作业（知识共享）效率提升管理人员挖掘关于工作的知识管理人员对员工进行培训科学管理提高效率的机制8战略决定流程流程指导信息化制度支持和约束流程明规则制度实施有赖于员工的认同员工的行为取决于领导的表率提升领导力，才能使文化落地潜规则文化领导力：制定明规则，引导潜规则明规则与潜规则企业文化管理是由于认识到科学管理的缺陷而产生的一种新的效率工具。成本科学管理的程度管理费用：发现科学工作方法带来的管理费用上升作业成本：工作方法科学化导致的劳动效率提高文化成为管理手段■为理士企业文化落地提供思路方法■华夏基石观点：强化基于契约精神的“职业操守”以弥补“伦理失灵”。并在理士的核心价值体系基础上，形成必要的自律机制，使员工与企业之间最终达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。求解:YesNoYesNo职业操守问题：听命于权还是听命于法？行为导向问题：严守于制度还是找制度的空子？先决条件公、量、稳（原则）法、理、情（要求）自律机制形成●公开、公平、公正●可量化的、可考核的●系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范●符合企业理念的系统配套制度●充分说理的，绝大多数员工认同●体现人道、亲情、友爱建立基于“心理契约”的自律机制11等待别人吩咐询问该做些什么提出建议，然后采取相应行动采取行动，聆听建议自己主动行事，然后定期汇报主动性高在管理下属时，经理的职责是什么？高效团队成员的行为职工特定的行为工作成果制度职工一定的行为选择空间工作成果文化思想“企业文化”，简单地说，就是要告诉员工“怎么做才是对的”，其的基本作用在于“知行止”。文化约束思想而不是行为企业文化的定义■咨询之道在于“择善器而用”（方法论）企业文化企业家管理团队普通员工思行维为模模式式华夏基石认为，企业文化就是企业在长期发展过程中，由企业家、管理团队和普通员工共同塑造而形成的，为组织内部所公认，在外部产生一定影响力的群体思维方式和行为方式。一、文化是一种信念——企业有使命、有追求就能让人有激情。企业文化首先要解决为谁打仗的问题。要能激励员工热爱自己的事业并全身投入，激发员工的潜力和创造力。企业使命企业愿景决定方向决定成功企业文化建设的前提使命信念力量愿景能体现出企业信念、价值观和道德倾向能让使命转变为真正富有意义的预期结果华夏基石观点企业文化建设首先必须解决“信念”（使命追求、让人有激情，激发潜能和创造力）问题，解决我为什么“打仗”、为谁“打仗”的问题二、文化是一种立场——是基于核心价值观的是否判断标准和价值立场。企业文化有三个功能：一、让员工对制度对规则产生敬畏感；二、使人有羞愧心；三、使人有良知。企业生存、公司基业常青强有力的心理支撑基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判核心价值观影响企业文化的形成和发展影响公司重大政策的制定落实企业文化建设另一个核心问题是统一核心价值观，即必须解决“立场”（是非判断标准和价值立场，让人有理性、有底线）问题三、文化是一种假设——对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向。企业的各种思维其实都是文化，正确假设，能使企业在过去机会主义，使命追求价值观迷失的情况下，帮助企业的价值观牵引，完成系统思考。企业未来投资原则治理机制管控原则战略选择核心价值观使命愿景企业精神人力资源文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，企业不知道未来怎么样，但需要对未来作出正确的假设企业文化建设是要帮助企业完成对企业未来的系统思考，是基于战略选择、经营原则、管控原则等的合理“假设”（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向）四、文化是一种共识——统一思想，建立共同语言，降低成本，形成凝聚力。企业有没有统一的文化，有没有执行能力，首先是看有没有统一的思想，只有共同的语言才能形成一致的行为。1、高层之间能否达成统一的共识？企业中有没有共同的语言传递系统？2、公司倡导的在员工群体中的理解是否一致？下属有没有成天在揣测上司在想什么？3、一线员工有多少时间是在对付上司和企业内部的扯皮？有多少时间用在服务客户？比率分别是多少？企业只有建立的共同语言传递系统，才能实现卓越的执行力，才能降低交易成本，形成凝聚力卓越执行力共识一致性方向性稳定性统一思想统一语言统一意志愿景使命价值观战略目标企业精神灵活性共识■咨询之道在于“择善器而用”（方法论）企业文化建设（落地）是要设计一套共同的语言体系，是基于打造卓越执行力的思想“共识”（统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝聚力）五、文化是一种契约——心理契约，使员工对组织规则有一种自觉的认同。作为一种变成习惯的精神价值和工作方式，这种基于心理契约的习惯是员工对组织规则自觉认同的惯性思维，是企业或员工遵循使命、愿景、核心价值观、行为规范的常态思维。同时，文化建设最大的挑战不是源于失败的思维方式，而是对过去成功的习性的挑战。【企业文化建设重在落地】企业理念体系的塑造不是企业文化建设的终点，而恰是企业文化建设的起点。这是因为，自觉的文化建设往往首先由企业家发起，过程中，可能遭遇：——管理团队的不理解，导致推动不力；——普通员工原有思维和行为习惯的阻碍，难以落地；——理念满天飞，行为地上爬；——与企业战略和经营脱节。避免：理念本本主义防范：文化虚脱症企业文化理念天上飞员工的行为地上爬与企业战略和经营脱节企业文化不能创造价值落地：基于战略与经营业绩的文化驱动价值观整合与管理使企业文化传播和落地人力资源的机制与制度融合理念层文化和制度层文化融合企业文化建设（落地）的最终理想是达成员工与组织之间的无形契约（心理契约，使员工对组织规则有一种自觉的认同，是一种习惯），同时必须警惕文化习惯成为阻碍企业变革的“绊脚石”|IBM组织手册第一部分目的与内容第二部分基本原则第三部分管理与控制第四部分公司权力第五部分异议规则第六部分公司政策、制度与规范的建立与执行分析IBM组织手册可以视同为IBM的管理大纲，因其对管理活动进行了全面而概要的规范规定了诸如市场驱动、质量为先等八项基本管理准则确定公司最核心的管理控制关系，以计划、评估与绩效为主线进行管理控制规定了总部所保留的基本权力，以此作为组织授权关系划分的基础明确了公司内部不同意见的处理方式与原则，以及异议的最终解释人规定了IBM制度体系框架、制定与执行的基本过程，提出根据IBM组织权力划分结构确定制度建立与执行主体企业文化示例白沙文化大纲华侨城宪章华为基本法•核心价值观•长期目标•发展战略•价值分配•经营中心•研究与发展•市场营销•生产•投资•基本原则•各级组织定位使命价值观长期目标战略思维管理思想经营理念（人才）企业精神品牌文化使命/愿景目标企业宗旨价值观企业精神品牌文化运行机制管理体制持续成长战略人力资源管理方略公司宗旨经营策略组织政策人力资源政策内部控制企业文化示例21文化的塑造者Strategy文化战略领导人事实践技术结构系统与流程外部企业文化的层次理念（思维模式）行为（行为模式）传承（制度规范）外化（标识仪式）行为主体客观环境企业文化是对行为主体（企业家、管理团队、普通员工）对客观环境的思维和行为反应，根据主体的反应过程，企业文化可以分为理念、行为、制度、标识四个基本的层次。企业文化的本质在于理顺组织、群体、个体之间的思想与行为关系组织层面群体意识群体行为群体层面个体层面个体意识个体行为群体动机个体动机价值观确定价值观灌输价值观共享组织目标职业化的文化氛围营造是理士打造职业化团队的基础术业有专攻这是职业选手与业余选手之间的区别；职业化的员工应该具备专门的知识与技能举止有方寸遵从职业规划开展工作，从基本含义来说，是遵守职业基本行为规范、标准；从深层次来说，是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯处事有追求具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、专业、创新、团队协作五方面企业文化的作用机制企业文化决策制定决策执行企业经营业绩价值信仰习惯技能2.我们的环境与理士文化中国人的心理结构与行为机制特点1.“超我”过人，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；2.“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；3.“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽……中国人的劣根性层面超我自我本我畸形的人格特征鲁迅--吃人文化柏阳--酱缸文化中国人的心理结构及趋势超我自我本我超我自我本我注：所谓“增大”和“缩小”是指作用的增大和缩小。图示也是一种直观的表达方式。变犯罪率上升文化大革命的错误改革开放后的最大失误三个代表民族复兴文化实质企业法则事实归因三种文化DNA西方国家日本中国新教伦理和资本主义精神（契约文化）：西方教会是天人分离的，每个人都是上帝的子民，都是平等的。在心理当中并没有等级的概念西方企业遵循的法则是“法、理、情”，尊重规则支撑西方企业走向世界，百年成功。Z型文化（威廉·大内）：通过理性法则重构伦理等级结构，企业家族而非家族企业。终身雇佣制；管理控制的含蓄和明确间保持平等；“统一思想式”决策；平等主义原则日本企业遵循的法则是“理、法、情”日本企业公认高效率和全球竞争力伦理规范下的等级与秩序（伦理文化）：这种伦理文化没有真正意义上的平等概念，而是天人合一的文化伦理关系是生存平台；圈内恩惠关系比遵守约定更重要；圈外是面子礼仪不是内心契约。伦理划分制约了契约的建立：遵循“情理法”，排斥规则中国企业自洋务运动以来就没有世界级企业，难圆百年梦中国企业要克服形成产业社会的天然缺陷，必须向西方企业、日本企业学习，增加理性规则，通过制度安排进行约定，形成命运共同体。●法。体现理士的立人思想、契约精神、平等观念、公平激励的各种制度。●理。制度背后有一套合情合理的、不得不为之的道理，以理服人、深度传播。●情。合情考核、友情惩戒、激情勉励，体现人道、真情、亲情、友爱。三种文化DNA3.文化如何落地31企业发展过程中，文化落地面临的巨大挑战1.情同手足2.全心全意服务客户3.敢于战斗，敢于胜利创业期1.文化传统被稀释2.文化的指导性不强3.文化建设不够深入发展期如何恢复对文化建设的热情和信心如何统一管理团队对文化建设的重视程度和紧迫感如何让迅速扩大的干部团队真正理解并融入企业的核心价值观如何克服加盟企业地域分散的现实特点，以形成互相影响的文化氛围面临的挑战32文化为什么没有落地？文化传播手段单一，缺乏互动，和管理实践结合不够紧密没有打通价值观与愿景、战略、行为准则、管理准则、制度等的关系，造成管理以及制度体系，尤其是人力资源管理和制度没有很好地落实价值观价值观没有诠释清楚，员工行为准则缺位，缺乏对员工行为的具体指导员工行为不符合价值观员工不信任文化文化表象问题：－员工实际感受的文化与宣传的价值观不