职业经理人国家职业资格鉴定

职业经理人国家职业资格鉴定第七篇人力资源管理第一章战略性人力资源管理企业价值的涵义什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金人力技术信息整合利用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意人力资源管理在企业的使命人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化企业效益员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性人力资源管理的战略性1、人力资源成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。2、人力资源管理不仅仅使人力资源职能部门的责任，而是团体员工及全体管理者的责任。3、人力资源管理由行政权力转向服务支持型。直线经理人力资源管理责任增加，员工的自主管理的责任增加。4、授权和团队。强化授权建立创新机制；在企业中引入新的团队合作。岗位分析的基本流程人员、组织准备明确分析目的确定分析对象心理准备分析阶段描述阶段数据、资料准备运行控制准备阶段调查阶段应用阶段岗位分析的基本方法1、观察法：2、面谈法：3、问卷法：4、实践法：5、案例法：6、日志法：岗位说明书的主要内容1、工作标识2、工作综述3、工作活动和工作程序4、工作条件与物理环境5、社会环境6、工作权限7、绩效标准8、聘用条件9、工作规范人力资源管理的四大要素和功能吸纳功能维持功能开发功能激励功能如何让优秀人才加入到本企业如何让优秀人才继续留在企业如何开发培训技能提高用人效益如何发挥主观能动性创造优良绩效人力资源管理工作的内容和任务企业远景经营宗旨核心价值观企业经营战略企业文化制订人力资源规划人力资源费用核算工作分析和设计开发管理计划招聘配置维持管理招聘管理薪酬管理教育训练职业计划绩效评价工资报酬奖金津贴保险福利劳资关系员工激励员工档案企业文化人力资源供需综合平衡企业需求员工需求人力资源规划手段专业化工作丰富化服务设计人员精简工作保障培训计划人员稳定寻求发展职业生涯设计降低成本提高待遇生产率计划领导的权威受到尊重劳动关系计划员工的效率公平的晋升机会考核计划供求平衡基本平衡\相对平衡供不应求1）内部调整2）外部招聘3）延长工时4）改进技术提高生产率5）聘用临时工6）人事外包供大于求1）辞退资遣2）合并精简3）提前退休4）轮训提高5）开办三产6）减少工时7）任务分解企业人员供需平衡分析第二章招聘与选拔招聘管理工作流程公司发展需求人员流动状况人才需求分析专业测评工具素质测评工具工作分析制订招聘计划招聘决策外部应聘信息库内部人才库能力训练方案招聘实施人员配置内部招聘与外部招聘内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低来源广，有利于招到高质量的人才，带来新思想、新方法，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性外部招聘渠道招聘渠道适用对象不太适用发布广告中下级人员中介机构中下级人员热门尖端人员猎头公司热门尖端人员中下级人员校园招聘初级专业人员有经验的人员推荐专业人员非专业人员影响企业招聘的外部因素1、人口政策及人口现状2、劳动力市场发育程度3、行业发展潜力4、就业意识和择业偏好影响企业招聘的外部因素1、企业声望2、业务发展3、招聘政策4、福利待遇5、成本时间影响企业招聘的外部因素面试基本流程1、假设前提：1)、过去预示未来2)、说、做截然不同2、提问描述：3)、举例式提问4)、描述式回答行为描述（BD面试）的运用1、目的不明确2、标准不清楚3、结构不完整4、评价不公正1)、首因效应—第一印象2)、对比效应—前后对比3)、晕轮效应—以点代面4)、压力效应—急于求成面试常见的错误与改进心理测试常用方法1）个性测试：自陈量法、投射法2）职业兴趣测试：目的在于规划职业生涯3）价值观测试：测定工作热情和积极性“六验”“五视”•“六验”：喜之以验其守；乐之以验其僻；怒之以验其节；惧之以验其恃；哀之以验其人；苦之以验其志。•战国时期，魏文侯择相时，李克提出“五视”：居而视其所亲；富而视其所与；达而视其所举；穷而视其所不为；贫而视其所不取。示例1：经营管理潜能测试1.买东西，喜欢讨价还价吗？2.在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？3.让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？4.你已买下的东西，过后常会去退还吗？5.你平常喜欢和老婆谈单位的事并听取老婆的意见吗？示例2：假设有四个人掉下一口枯井里，这四个人的身份分别是官员、商人、妇女和军人。1：如果你来搭救这四个人，请排出顺序并说明理由；2：如果你是总经理，要选一个人力资源部经理，你会选回答哪一组答案的应聘者？为什么？1、开放式问题2、两难问题3、多项选择4、操作性问题5、资源争夺问题测评中心——无领导小组讨论1、工作分析2、文件设计3、测验评分测评中心——文件筐测评法第三章培训与开发案例启思•红叶子理论：一个人的优点好比红叶子，缺点好比绿叶子。事业的成功不在于红叶子的数目多少，而在于是否具备一片能引起社会特别关注的红叶子，那是人的亮点，也是帮助职业成功的最有价值的资本。这就是著名的“红叶子理论”。•员工培训就是及时发现员工的“红叶子”，并且通过培训开发，使这片“红叶子”更硕大、更丰满、更鲜亮，从而实现员工乃至企业的最大价值。人力资源培训内容模块高级经理管理培训理念技能（理性技能）中级管理人文技能（交往技能）初级管理专业技能（感性技能）职员业务培训1、企业绩效2、员工发展3、企业素质培训的作用常用的培训方法1、讲授法：2、学徒法：3、讨论法：4、轮换法：5、录像法：6、模拟法：培训评估的层次和方法层次评估内容评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体课程、讲师与培训组织的满意度课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度课程进行时课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管1、员工发展2、组织文化3、组织发展职业生涯设计的意义1、确定志向2、自我测评3、机会评估4、职业选择5、设定目标6、路线选择7、行动计划8、评估调整职业生涯设计的步骤1、纵向职业道路2、横向职业道路3、网状职业道路4、双重职业道路职业生涯路线的选择第四章绩效管理人力资源管理的主要职能及其关系工作分析/设计计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效管理组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划绩效管理的含义•绩效管理主要解决——4W•1、为什么？目标•2、做什么？行动•3、怎么样？绩效•4、如何处置？应用绩效考评的内容基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性业绩考评态度考评能力考评绩效管理过程模式KPI关键指标体系公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作目标关键绩效指标关键事件考评员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的制定关键岗位KPI要点目标关键业绩作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点客户指标（服务经营）侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如—服务质量—购买价值—公司形象员工管理培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。国际流行的经理考核指标类别项目目标权重财务类指标资本回报率X%15%净利润$15%自有现金比$10%资产负债表X%10%经营类指标会计核算，报表及时准确X%5%考核年度内的平均融资成本$10%财务预算X%10%下属企业财务管控$10%管理类指标部门管理费用$5%培训完成率X%5%员工发展X%5%总分100%关键绩效指标（KPI）体系的设计程序岗位分析理论验证确定指标体系修订、完善360度考评———“1155”工程自我考评（1）上级考评（1）下级考评（5人）同级考评（5）同级考评（5）制定和分解关键绩效指标的工具——平衡计分卡财务客户内部营运学习和发展建立挖掘员工潜力企业文化满足客户特定需求具有竞争力的价格老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长FCIL企业整体的平衡计分卡F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展运用平衡计分卡自上而下分解关键绩效指标F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡计分卡部门的关键绩效指标个人关键绩效指标KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10KPI11KPI12绩效面谈基本原则：•对事不对人•结果反馈要具体•不仅要找出缺陷，更要诊断出原因•要保持双向沟通•落实行动计划绩效考核反馈中几种典型情况的处理（1）对优秀的下级（2）对没有明显进步的下级（3）对绩效差的下级（4）对年龄大、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级（6）对沉默内向的下级（7）对发火的下级反馈面谈时的注意事项反馈者员工尊重下级全面反馈建设性的勉励性的具体化的乐于倾听试探性的第五章薪酬设计与薪酬管理薪酬体系全员福利特殊福利困难补贴基薪津贴奖金红利持股提成工资福利分红完善薪酬体系的基本模型1、对外具有竞争性2、对内具有公平性3、对员工具有激励性薪酬设计的基本原则1、开展薪酬调查2、进行岗位评价3、确定薪酬体系和薪酬结构薪酬设计的基本程序传统的薪酬结构类型•1、以绩效为导向：年龄工龄、技术水平、职务价值—基本工资（20％）工作绩效（产量、销售量）—绩效工资（80％）•2、以工作为导向：年龄工龄—工龄工资（11.1％）技术水平、职务价值—职务工资（86.9％）工作绩效（产量、销售量）—能力工资（2％）•3、以能力为导向：年龄工龄、技术水平—技术等级工资（90％）职务价值—职务津贴（5％）工作绩效—生产津贴（5％）•4、组合薪酬结构：年龄工龄—工龄工资（14％）技术水平—基础工资（33％）职务价值—岗位工资（24％）工作绩效—奖金（29％）51234金字塔式薪酬等级宽泛式薪酬等级新型薪酬结构1、薪酬制度的决策者应树立现代薪酬管理的思想2、薪酬结构应根据企业的性质和特点而改变，不同的企业采用不同的薪酬结构3、薪酬制度应与企业的文化，企业形象建设相得益彰4、对于知识型员工的薪酬管理，应以工作而非级别为基础5、薪酬支付形式的透明度薪酬设计应当注意的问题岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并非表示评价担任该岗位的人员。岗位评价岗位评价的方法岗位评价的方法主要有五种：1、岗位参照法2、岗位分类法3、岗位排列法4、要素记分法5、因素比较法岗位参照法概述根据各种岗位的相对价值或对组织的相对贡献进行排列优点缺点适用企业实施步骤选择评价岗位；取得岗位说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人对每个岗位的细节都十分熟悉；只能排列各岗位的相对次序，无法回答岗位间的价值差距岗位设置比较稳定；