中小零售超市人力资源管理存在的问题及对策调查报告

1中小零售超市人力资源管理存在的问题及对策调查报告——以昆明忠骏超市为实例进行探析公共管理学院行管09-1班200905002042梁从春目录一、绪论…………………………………………………………………………21．1调查研究的背景…………………………………………………………21．2调查研究的目的和意义……………………………………………………2二、调查研究的方法……………………………………………………………22．1资料的收集方法与过程……………………………………………………2三、资料之整理及展示…………………………………………………………33．1昆明忠骏超市不合理的人才结构…………………………………………33．2昆明忠骏超市不合理的薪酬结构………………………………………33.2．1昆明忠骏超市的工资结构………………………………………………33.2．2昆明忠骏超市的岗位职务工资等级划分………………………………43.2．3昆明忠骏超市的津贴管理制度…………………………………………43.2．4昆明忠骏超市的管理制度………………………………………………43.2．5昆明忠骏超市的代扣款项管理制度……………………………………5四、昆明忠骏超市的人力资源管理中存在的问题及其对策…………………5五、结论………………………………………………………………………82一、绪论1．1调查研究的背景中小零售超市指面积由几十平方到几百平方米，主要经营快速消费品和生活必须品的超市。由于具有门槛低、风险小、效益稳定、易操作等优势，自改革开放以来，中小零售超市在我国发展很迅速。让好大一部分人先富起来。但是，2009年金融危机爆发以来，中小零售业超市比以往更加恶劣的竞争环境和人才困境。而现代超市之间的竞争归根结底是人才的竞争，超市能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是超市是否实行科学合理的人力资源管理。超市特别是中小零售超市，对人力资源的开发本身有很多局限，如何改善对其管理迫在眉睫。1．2调查研究的目的和意义零售业是一个快速发展的行业，中小零售业的健康发展对于促进经济增长和提供大量的就业机会都有重要的意义。本调查报告具体以昆明忠骏超市为实例对目前中小零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的中小零售业人力资源管理的问题进行分析，运用所学相关知识，提出相关的对策。希望对中小零售业管理者能有一定的参考价值。二、调查研究的方法2.1资料的收集方法与过程本调查报告以昆明忠骏超市人力资源管理为研究对象，以昆明忠骏超市人力资源管理案例为典型，综合有关研究和理论，系统地分析中小零售超市人力资源管理的内容。3首先，人力资源管理探讨研究工作必须广泛地占有资料，资料搜集是研究工作的主体阶段，也是科研成果质量的关键性因素。面对浩如烟海的文字的、网络的资料，学生我按照①“速读——寻找资料（用找标题、中心句、关键段等方法搜集）——摘录”的程序快速浏览、搜集资料；②筛选式搜寻法，即按照“目的—检索—浏览—精读－摘录”的程序快速查阅文献，选取所需资料。其次，到昆明忠骏超市收集事实。获取研究所需的事实材料。最后，归纳分析材料。对所获取的材料进行整理、分析，通过思维加工，形成超市人力资源管理探讨研究的结论。三、资料之整理及展示3.1昆明忠骏超市不合理的人才结构昆明忠骏超市始建于2004年12月，现在只有三个连锁店。昆明忠骏超市现有职工45人，但具有大专以上文化程度的只占到员工总人数的3.7%，高中文化程度的只占到7.8%的比例，可见有90%左右的员工只具有初中或初中以下文化程度。在人才结构中，专业的超市营运、采购人才缺乏，而一般的分专业人才过剩，使人力资源结构呈现出一种“纺锤”型的结果，不利于超市的深层次的发展。3.2昆明忠骏超市不合理的薪酬结构3.2．1昆明忠骏超市的工资结构（删去了部分与这次探讨研究关系不相关的内容）由工资、奖金、津贴三大部分组成，其中：（1）工资：有基本工资、工资等级。4（2）津贴：有服装补贴、工龄补贴和加班补贴。（3）奖金：有全勤奖、年终奖。（4）代扣款项：当月违纪罚款、当月病假、事假。3.2．2岗位职务工资等级划分大体上为：（1）一级总经理、财务总监；（2）二级部级经理、办公室主任；（3）三级会计、出纳、业务主办、仓库主管；（4）四级领班、营业员、收银员、保安、电工；（5）五级清洁工、搬运工、值班人员。3.2．3津贴管理制度（1）加班工资，根据实际情况，由总经理临时决定或由总经理授权临时决定。（2）服装补贴，适用于所有正式职工，标准为一至四级为25元/月，五级为20元/月。（3）工龄补贴，凡满一年正式员工，工龄工资为5元，满二年为10元，以5元为基数逐年递增。3.2．4管理制度（1）全勤奖，享受对象为全体在职正式职工，一级至四级为200元/月，五级为100元/月。但如请假一天扣当月全勤奖的10%，2天扣20%，以此类堆，合计5天以上（含5天）扣除当月全勤奖，经领导特批补休法定假日例外。5（2）年终奖，按每月奖金总额的适当比例提取，等年终一次性发放，中途离职（含辞退、辞职、开除、自动离职）均不再享受。3.2．5代扣款项管理制度（1）罚款，指某员工违反有关规定和制度的处罚金额当月总额。（2）病假、事假，经批准的病事假，首先按全勤奖扣除全勤奖金额，根据请假天数，总部员工按净工作日（星期天除外），为扣除假期工资，日工资计算为月工资除以26天，基层员工按实际休假天数扣除假期工资，日工资计算为月工资除以30天。（3）旷工，指未经批准擅离岗位无故缺席者。旷工除全勤奖扣除外，旷工一天者扣除3天工资，旷工2天者扣除6天工资，3日扣除半月工资及全月奖金。超过3日应立即除名，并扣除所有在公司的未付款。四、昆明忠骏超市人力资源管理存在的问题及对策昆明忠骏超市人力资源管理存在以下问题：在结构上，人才总量不足，结构不合理，分布不平衡。从层次结构看，总量不算少，但高层次不多。具体对策有①通过创新人力资源管理体制，优化人力资源结构，加强高层次复合型人才、核心人才队伍建设，建立市场化的人力资源配置和有效的激励约束机制，紧紧抓住培养、引进、配置人力资源三个重要环节，努力建设一支结构合理、素质优良的员工队伍；②建立引进和开发人才的激励机制，面向社会广泛吸收人才，同时要创造有利于人才脱颖而出的环境，大力开发人才，充分挖掘现有人力资源潜力，最大限度地发挥人才的作用；③注意专业、文化层次、年龄、地域、性格的合理搭配。6在机制上，人才资源配置机构尚不健全，留住和充分利用人才的政策环境亟待完善，人才流失比较严重，人才作用发挥不充分。对员工采用“一刀切”的工资制，在奖惩制度上基本上都是一到四级一个层次，第五级一个层次，极少进行个人业绩评估，因此不能根据绩效评估合理计薪，也不能有有效的激励模式。而且，通常对他们的管理也比较严格，大多数中小零售超市进行全天监控，这些都或多或少地挫伤了员工的积极性和工作热情，还有可能将这种不满发泄到顾客身上。具体对策有：①适度地将薪酬与绩效相挂钩，根据一个预先设定的公式或标准来确定支付员工的合理性。②推进绩效创造差异的信念，一个超市如果不创造一种绩效创造差异的氛围，那么它可能最终会形成低绩效的超市文化。③运用多层次的奖励，因为所有的绩效薪酬体系都有积极和消极的特点，针对不同的工作情况，提供不同类型的薪酬激励，可能会比依赖单一类型的薪酬激励产生更好的效果。在人员激励上，缺乏科学性，精神激励不足。按照马斯洛关于人的五层次需求理论，金钱只能使其最低层次的需求得以满足。较高层次的需求如成就感、归属感、权利或自我实现的需要很难得到满足。对于在工作中敬业、努力工作的员工，应该给予更多的精神激励。精神激励会使人产生成就感和认同感，对工作中所负的责任感会提升，而且更容易接受挑战，这样的状态不仅可以帮助超市更好的发展就是对个人而言也是成长和发展的绝好状态。具体的对策有：①增加认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。②工作头衔。员工感觉自己7在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。③特殊着装。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。自然而优雅的特殊着装会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。大量非熟练员工的存在。昆明忠骏超市的大部分员工,诸如收银员、打包员、理货员及一些销售人员等，经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。随着经营规模的扩大，这些非熟练员工的数量也将增加。尤其是对那些年龄在20左右的雇员来说，零售业的“职位”是他们第一份“真正的“工作”。此外，一些职位的低工资也导致雇用非熟练员工。这样的结果是员工离职率高和表现不佳、迟到、旷工。对员工的培训制度不够完善。由于近几年我国中小零售业的迅速发展，对零售人员的需求也比较急切。许多国内的中小零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，不仅引来了顾客的抱怨，也影响了超市的销售利润。上岗培训是向员工灌输超市历史，超市文化，并使其了解一个岗位的服务知识、工作时间、报酬、命令链、工作任务等情况；教育新员工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不会忽视对员工的上岗培训，认识到“磨刀不误砍柴工”的道理。培训是一项连续性的活动。新设备的引进、法律的变化、上新的产品线以及现有员工的激励、提拔、辞退,这些都使培训和再培训成为必不可少的活动。通过培训，可以8帮助员工认识到自己的职能与公司所希望的水平之间的差距，帮助员工提高自己的工作技能，可以有效地降低离职率。实际上我国的中小零售超市对员工的培训制度远远达不到这样的效果。五、结论中小零售业的人力资源管理就如同它本身一样，具有非常大的挑战。同国外的零售巨头相比较，我们的零售超市起步较晚，规模相差较大，人力资源管理水平也存在着非常大的差距。人是中小零售超市管理中最为关键的要素，缺乏人力资源的支持，中小零售超市是无法做大做强的。希望中小零售超市管理者能够认识到人的重要性，能够正视到人力资源管理中的问题并加以改进。零售业的人力资源管理面临着很大的挑战，在目前我们的中小零售超市人力资源管理还存在着很多问题。在面对国外零售巨头的强烈冲击，我们的中小零售超市必须认识到人是超市管理的最重要的因素，加强对员工利益的关注，关心员工，培养员工，提高员工的技能，为超市储备人才。只有超市的人力资源管理水平提高了，中小零售超市才有发展的后劲，才能与国外的零售巨头抗衡。要充分用好人力资源管理这一工具：首先，要充分了解自己的员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。9其次，要聆听员工的心声。在管理中，聆听员工的心声，是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。接着，要遵循“德才兼备，量才使用”原则。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。作为一个管理者要从他们工作过程中观察其处事态度、速度