中国企业实施ERP的思考成都恩威集团的ERP项目

中国企业实施ERP的思考——成都恩威集团的ERP项目一、ERP及在中国企业实施现状ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统）是指建立在信息技术基础上，以系统管理的思想为企业决策层及员工提供现代化科学决策运行手段的管理平台。ERP是由美国GartnerGroup公司在20世纪90年代初期提出的。它是在MRP/MRP—Ⅱ（物料需求计划/制造资源计划）系统的基础上发展起来，融合了企业管理的先进思想与信息产业的最新成果，创造了“管理+IT”的奇迹。从管理思想而言，ERP系统包含了JIT（准时生产）、SCM（供应链管理）、库存管理等理论。从管理的范围而言，ERP包含了会计、财务、生产、产品质量、销售、库存和人力资源等模块。一方面，它既可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、维护、财务、成本控制、决策支持、人力资源等有效地进行管理；另一方面，它又可以通过SCM模块加强企业与供应商和零售商之间的合作。这种全方位的管理模式，从范围和深度上为企业现代化管理提供了很好的帮助。从适用性上看，ERP的使用范围由原先的制造业扩展到高科技、航空与国防、钢铁冶金、零售业、金融服务、消费品、医疗卫生、公用事业、交通运输、教育产业等新领域。针对制造业出现的小批量与柔性化生产趋势，ERP系统在设计时还做了相应调整。在支持大规模生产方式的同时，支持混合型生产模式，即允许企业进行多品种、小批量生产以及看板式生产等方式，满足了企业多方面的需求。根据美国生产与库存控制学会（APICS）的统计，使用一个成功的MRP—Ⅱ/ERP系统，一般可以为企业带来如下经济效益：库存下降30％～50％；延期交货减少80％；采购提前期缩短50％；停工待料减少60％；制造成本降低12％与管理水平提高。正是由于ERP项目为企业带来的巨大效益，许多公司选择实施ERP。1998年由《财富》杂志评选的美国1000家最大企业中，80％左右的公司采用了ERP（PhyllisBerman，1998）。90年代中后期，美国的中小企业也纷纷开始使用ERP并取得良好效果。目前中小企业已成为ERP软件制造商的下一个利润增长点。以J.D.Edwards公司（全球ERP软件销售排行榜第三名）为例，50％的客户来自中小企业（LarryGreenemeier，2001）。从沈阳重型机械厂在1981年由德国引进的第一套MRP—Ⅱ以来，MRP—Ⅱ/ERP类系统在中国的实施已有21年的发展历史（李伯虎，2001）。1997年以前，主要以MRP—Ⅱ为主实用于制造业。1997年，ERP开始成为管理类软件的主角。2001年以后，国内企业开始真正重视ERP，并把它提到议事日程上来。除学术界及ERP软件商的宣传外，企业重视ERP系统的主要原因是：1.国家政策的引导。由于中国实行的是社会主义市场经济，政府的引导对企业，尤其是国有企业的发展具有重大影响。政府提在企业中开展信息化建设，为此还专门成立了企业信息化工作领导小组。信息产业部和国家经贸委联合发布了《关于加快推进企业管理信息化建设的指导意见》，首次提出了国家关于企业信息化的具体目标，要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用。同时，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。2.WTO带来的竞争压力。加入WTO后，中国企业面临着全球化的竞争。如何提高自身管理水平和参与国际竞争的能力是每个企业必须面临的问题。ERP系统可以帮助企业实现对人力、物力和财力全方位的管理，帮助企业合理的配制稀缺资源。在实施ERP系统过程中，通过规范或重组企业经营流程可以使企业运作符合国际惯例。在中国，特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入人民币在500万元以上的企业有30多万个。其中已经实施或准备实施ERP系统的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。可见，ERP在国内发展的市场是很大的。实际上，根据IDC发布的统计结果，1997年，整个大中华区的ERP市场规模达到7840万美元，到2002年，大中华区的ERP市场，将以29.5％的年复合成长率增加到2.43亿美元；2002～2005年的ERP市场规模将在较高基数保持快速增长的势头，有机构预测可以达到25％的增长速度（王宏亮、赵磊，2002）。从行业上看，尽管在机械、汽车、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有企业应用了ERP，但整个行业的大面积推广使用还很少，在银行、证券、保险、能源、交通等重要行业里ERP的应用才刚开始。ERP的用户基本为国有大型企业，如中国石化、四川长虹、红塔集团，或外资企业，如上海大众、成都西门子光缆。在已使用ERP的企业中，其企业实施的原因是什么呢？为此我们研究了50家案例，其中国有企业45家，外资/合资企业5家，所覆盖行业包括汽车制造、机械、医药、电子等行业。根据资料，我们统计出企业实施ERP的动机具有多样性：约70％的企业选择ERP是为了提高企业的经济效益；20％的企业是为了规范企业管理行为和提高企业管理思维；5％的企业为提高企业员工士气；还有5％的企业仅仅为提高企业形象。民营企业是中国经济的重要组成部分。但根据我们的调查，民营企业实施ERP项目的相对较少。为全面了解中国企业实施ERP的动机、过程与结果，我们把视野对准了一家民营企业——成都恩威集团，它是我们调查范围内仅有一家实施ERP项目的民营企业。在调查过程中，我们采用了访问（Question）与观察（Observation）等方法。二、成都恩威集团的ERP项目（一）项目简介成都恩威集团位于四川省成都市高新技术开发区，是一家集科研、生产、贸易为一体，以制药为主体的高科技跨国民营企业。恩威现有药品19种，药品工艺流程具有连续化、复杂化等特点。2001年药品销售收入达到约人民币2亿元。1998年，恩威开始开发ERP项目。经过两次开发失败后，恩威依然坚持自己的选择。第三次开发从2001年开始，估计ERP项目开发将到2003年下半年完成。恩威的ERP系统在配置上基于三层式结构原则（ThreeTierArchitecture）构建。所有数据集中在专用数据库服务器上（DatabaseServer），ERP应用程序放在ERP服务器上。用户（Client）通过局域网或互连网调用ERP系统，并从数据库服务器提取相关数据。系统采取自行研发的形式，选用PowerBuilder作为开发语言，操作平台为Windows9x/Win2000。由于公司从1992年开始选用Sybase数据库，为保持数据的连续性，ERP系统继续采用该数据库。所有服务器均选用Compaq公司产品。为提高系统运行速度，还配备了HP的小型计算机。系统中的单机多选用奔Ⅱ或奔Ⅲ型号。迄今为止，恩威在硬件与网络上投资已达400多万元人民币。从功能模块上看，恩威的ERP系统共分10个模块，其结构如图1所示。附图图1成都恩威集团ERP系统功能模块目前恩威已实现的模块包括生产数据管理（如：物料清单—BOM，工作中心，工艺流程）、库存管理、质量管理、生产主计划、资源管理和车间管理模块。财务模块在2002年9月投入试运行阶段，其他模块正处于设计阶段。从图2中我们可以看到已实现的各模块之间的逻辑关系及数据流动情况：当用户将销售预测及订单输入系统中后，生产主计划模块从生产数据管理模块中获得BOM、工艺路线、部门及工作中心等数据，同时从库存模块获得现有库存状态情况。在此基础上产生物料需求计划和粗能力需求计划。当粗能力需求计划产生后，生产主计划模块将它与从资源管理模块获得的资源负荷情况对比，并对粗能力需求计划及物料需求计划做相应调整。当最终的物料需求计划产生后，以生产定单的形式下达到车间，并以采购订单文件形式发送到采购部门。附图图2部分模块逻辑关系图恩威实施的这套软件符合ERP系统的基本要求，同时满足了恩威在管理方面的基本需要。与市场上的ERP软件包相比，它还有如下特点：首先将药品生产质量管理方面的GMP（GoodManufacturingPractice，中国药品生产企业认证标准）认证质量标准文件融入到质量认证模块，按照GMP认证质量程序检验产品质量。对质量标准、检验记录、留样产品、试剂及检测设备使用进行记录，对废品及不合格物品进行严格控制。同时可对质量检验情况进行统计分析，生成质量检验报告。其次将员工绩效考核与产品质量结合，将质量责任落实到每个员工。恩威在对ERP系统第三次开发中采用RAD方法，及开发一部分，实施一部分。使得ERP项目实施难度得到减少，风险降低。通过GMP认证过程和国内外知名专家的帮助，恩威制定了规范的业务规章制度。因而，在ERP系统实施中，恩威没有进行业务流程重组（BRP），节约了项目开发时间，并减少了由于业务流程重组带来的管理混乱。从第三次开发到目前为止，软件总投资为人民币50万元。（二）项目实施总结恩威的ERP项目发展，我们发现：1.ERP是企业的“一把手”项目。在开发ERP中，恩威总裁薛永新先生亲自担任项目经理。在经历ERP系统两次开发失败后，恩威能够继续实施ERP项目，在于一把手对现代企业信息化管理的坚持。在第三次开发中，薛永新的主要作用表现在协调资源（人力、资金等）的配制，解决一些非技术性的关键问题。为加强员工对ERP的了解，薛永新提议进行了全面宣传活动，并将恩威的企业文化（薛永新，1996）与ERP项目开发结合起来。每到项目开发的关键时刻，薛永新亲自参加项目会议并规定相关部门的负责人参加。项目组必须定期提交进展报告，及时反馈项目发展最新信息。为了ERP系统的成功开发，薛永新还邀请了某财经大学的企业管理与财务方面的教授和专家进行咨询。2.项目选型是一道难题。选择合适的软件包是决定ERP项目成败的关键因素。项目小组在进行项目选型时，主要考虑恩威的需求、软件商的实力、咨询服务及价格。在1998年，恩威决定走ERP之路。首先面临的问题是购买软件包还是自主开发的问题。在这一问题上，国外大多数公司的做法是选择购买软件包。然而先进的业务流程是必须与公司的管理水平相适应的。尽管作为一家成功的民营企业，恩威具有较高管理水平，但与国外的管理模式相比，依然存在一定差距。另一方面，恩威的员工素质参差不齐，部分员工仅有小学文化水平。贸然选择国外的经营流程，必然会使企业自身的管理混乱。其次，当时市场上的国外软件基本上为汉化版，缺少专门为中国市场开发的版本。以财务系统为例，国外软件开发商是以信用制社会为基础开发，在业务流程、结算模式、财务指标评价等方面与国内的不同。中国目前正处于准信用社会，如签单结算等形式在国内目前还尚未认可。中国厂商的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来的，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面，在当时（1998年）很多还处于开发或试运行阶段。恩威曾与国内的某知名软件厂商合作，但在投入人民币100万元后未见成果，这使恩威放弃了购买国内ERP系统的想法。庞大的资源外包费用进一步促使恩威选择自主开发。ERP项目费用包括软件费、咨询服务费、年维护费用。购买国外某知名软件（高端软件包）所需费用见表1。如果购买所有的模块，所须费用要超过人民币1000万元。表1购买国外高端ERP系统软件包所需费用（货币单位：人民币元）附图目前中国医药企业有6000多家，但实施ERP的不到5％。恩威选择自主开发的第三个动机是希望以此作为介入医药行业的软件市场。3.高水平的项目队伍是ERP实施的基础。在ERP系统自行研发的路上，恩威也曾经走过弯路。恩威曾先后投资人民币100万和80万元与两所高校联合开发ERP却未得到希望的结果。ERP不仅仅是一个软件项目，它要求设计者不但熟悉计算机技术更要理解企业的经营运作流程，并有一定的ERP实施经验。在吸取两次开发失败的经验基础上，恩威聘请了曾留学德国、对SAP系统了解的一位博士后作为ERP项目执行经理并建立了项目开发组（其组织结构见图3）