物流案例与实践二考试要点

1201105物流案例与实践（二）考试要点一、采购管理（1）VMI1)概念供应商管理存货：就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供应商管理库库存（VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已达成的目标框架下由供应商来管理库存。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好的改善客户满意度和销售状况。给组织和供应商、采购方带来什么样的好处《库存管理》教材2)VMI给组织带来的益处:A降低存货B降低交易成本C享受更高服务水平，能够使存货质量，供货及时性更有保障3)VMI的方式:A绩效库存B信息共享供应商派人到顾客管理，以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货主要是供应商与客户系统承接，共享信息。如需求信息，预测，制定生产计划等。4)如何实施VMI：A通过EDI传递信息B通过信息共享平台去做VMI.C和供应商更好的合作沟通实施VIM主要是通过EDI进行衔接，共享软件，共享库存，共享信息等方式来做VIM（2）分散采购与集中采购1）采购物品与组织结构对于一个企业来说选择何种采购方式，与组织结构有关系。一般来说，下属部门主要负责简单物品的采购，总部负责大宗物资采购。进行采购时还要考虑采购物资与供应商距离的远近及供应风险等因素。实施与组织机构有关，也与物品特性有关，采购结构与组织结构来说。《采购管理》中有论述。2）集中采购与分散采购各有优缺点。集中采购的优点：1、可以使采购数量增加，提高与买房的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统一安排。3、采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业信息活动提供信息源。缺点：1、采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。2、采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。分散采购的优缺点与集中采购相反）3）进行评价看进行分散、集中采购是否合适，这两种采购的优点与缺点，及适用范围，对其进行分析，对管理带来哪些挑战，如何来减少和规避不利影响，参照十二章《案例二》。4）带来的挑战主要是两种采购方式同时存在时，如何在分散采购下进行集中采购及在集中采购下进行分散采购。这需要结合案例来进行分析。5）供应商评估案例教材第二章第一个1）对供应商的考察与评判对供应商评估主要是对供应商进行考察与评判，而且是在选择供应商之前进行考察。需要考察的因素很多，在考察因素过后再进行综合比较。主要是通过把定性的内容进行量化，然后进行比较评判的方式来进行供应商评估。2）供应商选择流程通过选择评判供应商，开始和供应商合作，并不是马上就扩展到所有，开始时要有个适应性。开始订单量比较小特别是一些重要零部件要有一个适应过程。在此之间，对供应商要有所考察，比如质量，送货等方面。双方熟悉了，对供应商表现认可后，才逐步去增加供应商订单数量。从开始到一直正式合作，中间可能需要更加复杂的过程。样品---小批量---中试---大批量的过程首先再签订合同之前进行评价或考核。评价内容：供应商质量，交付时间，报价，售后服务（较重要的供应商还要考核生产能力，对订单改变的响应速度，技术供应水平，研发能力，人员素质，财务状况等）供应商评价的计算：可以通过打分，排序或者通过加权评分，此种方法更合理，（权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小）权重大，作用影响大，得分就越高，越符合要求，越容易被选中。最后对供应商选择的流程及存在的问题，提出改进的建议。6）设备采购与原料采购（1）资金、时间、供应商:设备采购资金大时间长供应商少，原料采购资金少时间短供应商多（2）选择时考虑不同因素：设备采购：本身价值，功能，维护和保养要求，运营成本，售后服务，质量保证性。原料采购：品质价格等7）采购绩效管理结合案例的具体情况根据相关数据和信息A、设定采购绩效绩效指标2B、计算指标，再进行评价（考核过程），简单计算（掌握）C、根据指标判定绩效好坏，对绩效标准的优良中差评定D、找出缺陷，据此来改进提出改进措施（合理发挥，解释说明理由）二、库存管理1.DP点(案例P7)1）判断DP点针对制造性企业。也叫存货缓冲点。2）不同DP点之间的比较（从服务、时间、成本、风险、库存资金的占用、机会方面比较）DP2与DP3DP3与DP43)不同DP点存在的问题：DP2成品库存的控制和原材料的问题。DP3销售预测和零部件的存货管理。DP4问题存在于整个生产过程4）DP点转变时的要求：保证生产过程的顺利进行，包括产品设计稳定、供应商选择、资金问题、生产能力、生产计划、必要时采用外包等。DP2与DP3:DP2是一种存货生产DP3是按订单进行组装。存货地点和生产时间也不同。DP3与DP4：DP4是按订单进行生产，保留一些基本的材料。DP3是按订单进行组装.生产时间不同：DP4比DP3时间要长。3.DP点转变时的要求：实际上是生产模式的转变，管理侧重点和采购的要求也不同，DP3要进行销售预测，DP4要先得到客户订单。DP3关注零部件的存货，DP4采购直接影响供应商。按什么样点进行生产会判断DP点位置主要应判断和找出DP3、DP4的差别（DP3应按订单进行组装，DP4应按订单进行制造）两者差别是时间上的差别（主要在生产上）《库存管理》对改进交付绩效要求对DP4来说时间更重要（可以从生产能力，生产柔性化，原材料的准备，及时采购，资金是否及时到位，计划制定，设备的完好率来改进交付绩效）2.按订单生产，按库存生产（比较两者的不同，各自的优缺点。《库存管理》有详细介绍）订单式的优缺点:优点:厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定。订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险；生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。但是其缺点也是显而易见的:1.产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。2.需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。3.单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。4.需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（LeadTime）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。5.紧急订单（Rushorder）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。6.MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。B.库存生产的优缺点:库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.缺点:生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.2、两者管理侧重点不同A、按订单生产：关注生产过程，时间，原材料及时供应B、按库存生产：成品库存，库存量，销售预测3、对供应链要求的不同两者都要求有足够产能、足够快的响应速度三、ABC分析1计算2分类结果3进一步的策略（采购.控制）4.销售预测1)误差的计算：（实际销售量—预测销售量）/实际销售量2）误差大的原因：A市场调查不准确B预测方法使用不当C预测态度盲目乐观D预测数据不准确判断：基于对案例的分析与描述，如：预测问题.市场的把握.新产品的上市.对市场调查不够.企业过于乐观.等等33)新品上市时预测问题：市场定位，市场细分，产品是否会被客户接受，市场调研2ABC分析的应用1.计算：首先计算它的总的使用价值，并根据价值做排序，再算出每个物品所占的比重及其累计比重，确定哪类是A类，那类是B类，哪类是C类。2.分类结果。3.进一步的策略。（采购，控制）1、库存商品分类（会计算ABC分析过程，应掌握）A、根据用量、单价、估计这类产品的总价值B、按总价值排序C、计算出其相应的百分比及累计百分比D、再进行分类最后确定每类产品所占比例数量多少对每一类产品采取不同管理策略（对A类采取集中采购，集中库存；对BC类采取分散采购，分散库存）为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本，要对库存物品进行分类---ABC分类ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。A类存货B类存货C类存货品种种类占总品种数的比例约10%约20%约70%价值占存货总价值的比例约70%约20%约10%不用类别存货的库存控制策略存货类别库存控制策略A类严密控制，每周或每月检查一次B类一般控制，每三个月检查一次C类自由处理2、库存问题分析A、销售预测不准确性不准确性原因（数据不完整，方法的不合理，市场调查不充分）B、预测准确率计算，计算误差（相对误差）C、对订货决策（与预测相关预测关系着决策的失误，订货决策的失误导致存货积压，供应链的延迟导致失误，为防止这种延迟有的供应商就采取多订货然后导致库存积压）3、库存控制的基本决策A、确定相邻两次订货的间隔时间B、确定每次订货的订货批量C、确定每次订货的前置期D、确定库存满足需求的服务率4、影响库存控制决策的因素A、需求特性因素B、订货前置期C、服务水平降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用、缩短作业交换时间、利用‘相似性’增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近需求量改善需求预测工作、缩短生产周期和订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量‘拉平’需求波动、标准品库存要慎重选择供应商与运输商在途库存缩短生产—配送时间减小批量Q四、物流与供应链1.配送服务1）服务水平的计算2）服务水平的影响：企业的信誉、资金的回收、对销售数量的影响、成本的增加或减少。3）提高服务水平面临的挑战：A流程的改变改进B与客户的沟通C与企业的协调合作及沟通D进入新领域缺乏经验根据案例提供的这些条件去计算服务水平，包括：及时送货，损坏程度，2.供应链1）汽车制造供应链的特点3.第三方物流的选择1）数量2）合作1.服务水平的计算。依案例题型而定。2.服务水平的影响。客户投诉变多销售下降，为完成加急订单从而增加成本，利润下降。3.提高服务水平时面临的挑战。及时送货.需规划运输线路.订单真实性，虚假订单影响效率.相关部门的沟通协调.供应链汽车制造供应链的特点：详细见第二章案例。4.OEM的供应商管理OEM来料加工。供应商生产（比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制，与原材料供应商签订合同，要求OEM供应商根据此价格进行采购,但其辅助原材料OEM供应商自己采购，缺乏对价格的有效控制）优点与缺点：优点把企业资源放在核心竞争力上面，提高其核心竞争力。把某些环节外包，获得更多收益。缺点：对于外包供应商的情况，交付，成本控制，供应商数量，商业秘密等风险太大。目的：把企业的资源集中在企业的核